在中國母嬰行業，一提起孕嬰世界，估計無人不曉吧。更讓業內人士津津樂道的是孕嬰世界從一個發展初期的母嬰連鎖，如何實現單品從0到2億，不斷發展壯大稱霸一方的呢？
“喜安智對孕嬰世界連鎖有著不可磨滅的貢獻和作用”。
提起孕嬰世界這十多年來迅猛發展，孕嬰世界總經理唐海斌的回答，直接又肯定。
孕嬰世界多年來是西南母嬰市場的隱性冠軍，21年的積淀下，現已在四川、重慶、貴州、云南四省市擁有1300多家店，盡管一貫低調，但其憑
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借龐大的體量和扎實的根基，業績在西南可謂稱霸一方，在全國母嬰市場占據舉足輕重的地位。
其次，喜安智背靠的海王集團實力強大，當時已經在全國醫藥行業有口皆碑，擁有海王生物、海王英特龍、海王星辰3家上市公司，與這樣的品牌為伍必將為孕嬰世界的發展壯大提供一個關鍵推手。
雄厚的集團實力作支撐，上乘的產品品質打頭陣，國內首家倡導100%乳糖配方，喜安智無疑為當時魚龍混雜的母嬰市場提供了一個優質的選擇。
不同于很多平平無奇的產品，喜安智一經推出，就開創了消化吸收系奶粉。
至今，這個賣點依然“很能打”。雖然近年眾多品牌跟風，紛擁而至。但仍不妨礙其消化吸收高標桿早已深入人心帶來的影響力。能夠被吸收的營養，才是真正的營養，十幾年的產品優勢積淀的，是極佳的消費者口碑。
這么一位母嬰屆的“老大哥”，喜安智何以在其心中有如此高的地位？當年他又是以何等犀利慧眼識“最佳搭檔”呢?
始于背景
早在07年初，喜安智一經上市，孕嬰世界就毫不猶豫地接了。彼時孕嬰世界正處于發展階段，遠沒有今天的規模。
處于至關重要的發展期，孕嬰世界為什么選擇喜安智？
首先，當年的品類都在聚焦益智、免疫力、抵抗力等，尚沒有一個品牌去專注消化吸收，喜安智在當時是率先采用“低溫濕法工藝”的奶粉品牌，“小而美”的生產流程控制，專屬的MSD即溶易吸科技作為產品主打優勢，擁有6大
核心技術，工藝、品質、安全性方面都處于行業領先地位；
強強聯手的背后，要訣是什么？
文/ 中童傳媒記者 行葦
單品牌從0到2億，看母嬰連鎖巨頭如何選“最佳搭檔”？
據唐海斌表示，“對于喜安智的產品，門店的參與者還有渠道都反饋非常好，而且喜安智的復購率在孕嬰世界的系統里也是很高且穩固的。
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很多行業都有這種現象：起步早的企業，各方面發展較為成熟完善，與相對發展滯后的企業合作，在很多方面都可以起到引領和帶動的作用。比如中國可以從西方幾百年的市場經濟史中汲取靈感，母嬰行業可以從相對成熟的美妝行業、房地產行業中得到啟發，相對落后地區的母嬰行業也可以從相對發達地區的母嬰行業中尋求啟示。
而相比于落后的母嬰行業，醫藥行業的發展已經很成熟了，海王在相對成熟的領域，都已具有相當的規模以及極高的影響力，海王擁有強大的研發中心、研發團隊、憑借集團實力，整合全球資源，以制藥的嚴謹和父母心來經營嬰幼兒食品，給了喜安智的渠道們足夠的信心和底氣。
終于實力
“合作公司跟渠道共同成長的意愿，公司發展的穩定性和持續性，彼此在對方的成長過程中都能給對方加多少分？這是我們在選品時比較重視的。”唐海斌說道。
為什么這么強調共同成長，互相加分呢？
因為那時孕嬰世界還處于發展初期，那個時期急需成長，只有選對了品牌才能互相成就，選錯了，不只是虧筆錢的問題，而是喪失了市場的風口和機會。
當初攜手喜安智的選擇，在孕嬰世界不斷成長不斷完善的過程中，顯得極具前瞻性。
“海王確實是一個有實力、有擔當的企業，真正接觸下來就會發現，口碑不是白來的，我們在合作過程中，他們提供了很多有利的幫助和支持，包括在孕嬰世界成長階段的一些指引，都是極為重要的。”
孕嬰世界和喜安智早就告別了拍腦袋定目標的年代，現在每年的增長目標，是雙方一起碰撞出來的。
增長目標要基于周密的數據計算，考量渠道的消化能力、會員的數量及購買深度、復購情況、新客入口、全年會員貢獻基數等一系列指標，再具體定要謀求多少增長，以及雙方要合作對應做哪些事，才能換來這個增長。
期內能壓榨到渠道商的錢，但是長期來看，是在透支市場，搞亂市場，對雙方都不利。
多年的默契配合下，雙方聯手打造了從幾百萬、到幾千萬，再到如今2個億的漂亮業績。喜安智在孕嬰世界的增長之快，遠超孕嬰世界整體奶粉的增速和奶粉行業增速。
強強聯手成就0到2億豐碩成果的背后，喜安智也在助推著孕嬰世界一步步收獲西南市場隱性冠軍的地位。
甘苦與共、攜手共進
“我們不是簡單的廠家和經銷商的關系，而是戰略合作伙伴，這么多年孕嬰世界是和喜安智共同成長起來的，我們相互信任。”
唐海斌說道，“在成長過程中喜安智大大小小的對我們的幫助太多了，最近的就是疫情來臨，第一時間站出來跟我們一起去承擔，一起去幫助渠道商”。
疫情期間強大如孕嬰世
在孕嬰世界，也不例外。
據唐海斌透露，“07年到現在，從集團，到大區，再到主管，海王只有基礎的業務人員有過變動，核心團隊成員一直在，十幾年的磨合，我們現在非常默契，行動步調非常高效。”
為什么默契這么重要？
那些頻繁換人的團隊，對渠道有很大傷害，比如：以前的業務和經理承諾的，后面的不認；新人來熟悉市場和業務，熟悉企業流程和權力結構等都要花時間，等來等去，渠道錯失市場先機；總換人就總磨合，溝通成本高，心累。
而海王團隊非常穩定，多年磨合，最直接的默契同頻，是定增長目標。
每年定任務，是廠商雙方最核心最激烈的博弈，任務定得合理，會促進雙方的發展。壓貨壓得太嚴重，短
“穩定”、“執行力強”、“默契同頻”等等都常能在海王合作渠道的口中聽到。
不只是自主創新能力、研發能力、品牌影響力等硬實力，海王的實力還體現在很多方面，其中常為業內渠道商交口稱贊的，是團隊。
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布局策劃，讓門店有更多的有效途徑有效觸點去覆蓋更多的消費者，進行更深度的溝通和盤活。
疫情在轉好，春暖花開也近在眼前，只有選擇對的合作伙伴，才能互相加分，共同成長，從而實現長遠發展。
正如喜安智和孕嬰世界的一路同行。
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界也面臨著很多的痛點，比如：庫存問題；消費者接觸點變少；高昂的房租人工成本；營銷方式的升級優化問題；人員培訓技能提升等。
而面對這些痛點，喜安智即刻采取了周全的應對：
1、保供應。喜安智第一時間用專車拉貨到孕嬰世界，保障產品穩定供給。
2、賦能員工培訓。喜安智聯手孕嬰世界啟動了線上的員工安全培訓以及線上的員工知識培訓。
3、賦能消費者溝通。疫情初期，喜安智的線上活動就緊鑼密鼓的布局開展，至今已開了幾十場線上直播和內外部培訓。
4、真金白銀的送貨補貼和房租補貼。
5、積極助推門店向線上新媒體推廣來順應時代發展所需，“社群+直播+引流+變現”策略彌補疫情期的業務、服務缺口。
6、“疫情災后重建”的幫扶項目
唐海斌還表示，喜安智的賦能對疫情結束后的正常生意，也有很大幫助。
因為在唐海斌看來，生意最難的時候，其實不是疫情期間，而是疫情之后。
疫情期間消費者由于恐慌出現了大量的囤貨現象，其實是預支了未來一到兩個月的銷售，而當這些囤貨取完以后，新客從哪來，流量從哪來，才是最值得思考的問題。
所幸，喜安智在特殊時期就一直保持高度的市場敏銳度，與消費者的深度溝通從未中斷，來解決疫情期間門店對消費者關懷的不足，通過行業領先的新媒體及互聯網的營銷速度幫助門店實現“彎道超車”。讓疫情前，中，后都有一個非常順暢完美的過渡。
疫情之后，喜安智也將持續深入賦能動作，無論是線上營銷還是落地活動都在接連的
在安徽說到母嬰連鎖，所有人第一個想到的就是愛嬰金搖籃。不管是輻射區還是專業度，愛嬰金搖籃都是首屈一指。但即使是這樣的企業，在新冠肺炎面前，猶如風中獨木，處境艱難。
疫情下，難上加難的渠道（一級）
一直以來專業細致的顧客服務構成愛嬰金搖籃的核心競爭力。為此愛嬰金搖籃也累計了很多忠實的老顧客。老客戶有個習慣，過年回老家或者是在外地打工的消費者，都還是會選擇在愛嬰金搖籃買貨。
而在疫情期間，看似簡單的賣貨送貨卻顯得異常艱難。首先是嚴格的交通管制讓送貨困難重重，其次超負荷的工作量讓在崗員工不堪重負，最困難的是顧客無法到店，從而導致銷售成本的上漲和客戶滿意度的降低而導致的流失。
以服務見長的愛嬰金搖籃，原本服務板塊撐起了整個公司收入的50%。而現在員工全部在家待崗，員工的工資和社保，以及服務區域的房租，一分不少還要照付。
企業流動資金緊張、復工難、融資難、租金物業員工工資支出、消費者不敢進店、各類電商多面夾擊……一系列的問題撲面而來，愛嬰金搖籃犯了難。
在安徽說到母嬰連鎖，所有人第一個想到的就是愛嬰金搖籃。不管是輻射區還是專業度，愛嬰金搖籃都是首屈一指。但即使是這樣的企業，在新冠肺炎面前，猶如風中獨木，處境艱難。
疫情下，難上加難的渠道
一直以來專業細致的顧客服務構成愛嬰金搖籃的核心競爭力。為此愛嬰
疫情下，渠道與品牌如何共生共存？
文/ 中童傳媒記者 行葦
攻堅時刻，頭部母嬰連鎖如何穩住江山？
金搖籃也累計了很多忠實的老顧客。老客戶有個習慣，過年回老家或者是在外地打工的消費者，都還是會選擇在愛嬰金搖籃買貨。
而在疫情期間，看似簡單的賣貨送貨卻顯得異常艱難。首先是嚴格的交通管制讓送貨困難重重，其次超負荷的工作量讓在崗員工不堪重負，最困難的是顧客無法到店，從而導致銷售成本的上漲和客戶滿意度的降低而導致的流失。
以服務見長的愛嬰金搖籃，原本服務板塊撐起了整個公司收入的50%。而現在員工全部在家待崗，員工的工資和社保，以及服務區域的房租，一分不少還要照付。
企業流動資金緊張、復工難、融資難、租金物業員工工資支出、消費者不敢進店、各類電商多面夾擊……一系列的問題撲面而來，愛嬰金搖籃犯了難。
而在疫情期間，看似簡單的賣貨送貨卻顯得異常艱難。首先是嚴格的交通管制讓送貨困難重重，其次超負荷的工作量讓在崗員工不堪重負，最困難的是顧客無法到店，從而導致銷售成本的上漲和客戶滿意度的降低而導致的流失。
以服務見長的愛嬰金搖籃，原本服務板塊撐起了整個公司收入的50%。而現在員工全部在家待崗，員工的工資和社保，以及服務區域的房租，一分不少還要照付。
企業流動資金緊張、復工難、融資難、租金物業員工工資支出、消費者不敢進店、各類電商多面夾擊……一系列的問題撲面而來，愛嬰金搖籃犯了難。
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同命運共呼吸，行動！行動!行動！
疫情面前，速度是決勝的一大要素。六安離武漢很近，高鐵一個半小時，開車也只要4小時，在武漢封城之際，喜安智判斷安徽的管制措施很快也上去了。喜安智立刻應對，啟動了寶寶口糧免費到家的專項活動，并第一時間調動所剩不多的庫存給愛嬰金搖籃捐贈了3萬多塊錢的奶粉，做足了防止奶粉斷糧的工作。
穩定了顧客這一頭，喜安智馬上回頭支援渠道商。考慮到奮戰在一線的員工安危，喜安智還為員工準備了帶有海王自家生產帶有藍帽子標志的VC，來幫助她們增強免疫力。
更重要的是，喜安智補貼了合作伙伴的房租和配送費用，紓解了他們極度緊張的資金流。
喜安智&愛嬰金搖籃，共克時艱路又穩又快
好的品牌與門店是互相成就的，喜安智向來十分重視擁抱渠道，并將之上升到企業的戰略高度，不斷深挖渠道，使之成為難以被模仿的品牌優勢。平時賦能渠道，關鍵時刻，更是與門店同呼吸共生存。
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“哪怕增加成本，也一定要把客戶服務好。”唐紀紅表示，“因為我們做零售的本質就是為客戶服務到極致。”
但這承諾背后的艱辛，相信經歷中的每一個母嬰人都懂。
慶幸的是，愛嬰金搖籃不是一個人在戰斗。
危難之際，向來與渠道共生長同呼吸的上游企業向愛嬰金搖籃伸出援手。
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“說實話，在疫情當中每個企業都不容易，很多企業可能想幫忙也有心無力，但喜安智的幫助卻是持續在給。真的是患難見真情，喜安智真正做到了隔離疫情不隔離愛。我們非常感恩。”唐紀紅坦言道。
固本培元，以專業服務釋放更大能量
專業服務是提升門店核心競爭力的根本，也是喜安智的強項。在唐紀紅看來，喜安智的培訓模式非常專業。“喜安智有一個叫莊玉玲的員工，給我留下了很深的印象。我們的員工都很愛聽她講課，她講的不僅讓員工產品更了解，也了解到奶粉背后的門道。員工們聽完都覺得收獲很多。”
除了對員工的日常培訓，在消費者溝通方面，喜安智也是妥妥的高能玩家。
育兒博士堂是喜安智以專業服務消費者的創新之舉。喜安智先后集結了國內外20多名資深博士專家和著名央視主持人黃西博士等，以“讓科學融入育兒，成長樂不停”為宗旨，連續3年來，持續幫助爸媽們實現輕松育兒。
喜安智育兒博士堂的在安徽的首家合作門店就是愛嬰金搖籃。兩個強服務的品牌聯合在一起，實現了共贏。據唐紀紅表示，“當天活動現場600人的場館爆滿，座無虛席。喜安智請的專家都是資深的博士專家，消費者能夠從中學到很多知識，在樹立了喜安智的專業形象的同時，也為我們門店的消費者提供了增值服務。”
搖籃和喜安智的強強聯手告訴我們，有優質產品+專業賦能+共進退的合作伙伴，即使是寒冬，我們也會不冷。
目標，而是我們兩個共同的目標，我們要做就做1+1大于2的事情。去年，在我們和喜安智團隊的聯手努力下，實現了60%的增長。”
當然，細究下來，七年的相互扶持，認可絕不僅在于此。
喜安智背后是海王集團，海王集團作為中國醫藥健康行業的領軍企業，有著嚴苛的品控要求，同時也有眾多的國際級科研單位。這些是支撐喜安智專業化的基石，也無形中為喜安智的產品品質鍍了一層金，也使得渠道商更加信賴和安心。愛嬰金搖籃的銷量的高速增長，與其密不可分。
疫情下的母嬰行業浪潮正在褪去，誰在裸泳，誰家底厚重全身氪金，一看便知。愛嬰金
喜安智品牌總是能在最合適的時機抓住消費者心智找出更新，更有吸引力的玩法，將品牌的關愛與渠道助力做到極致，這種洞察力與行動力來源于對行業的專注與匠心精神。2019年喜安智“放奇樂園”項目全國各地遍地開花，在愛嬰金搖籃門店更是深受消費者的喜愛，成為門店的“引流神器”真正達到了與用戶玩到一起，吃到一起，樂在一起的氛圍，此次活動更是助力愛嬰金搖籃成為安徽省的喜安智銷量之王的關鍵點之一。
攜手同行，共贏增長
渠道成就品牌，品牌賦能渠道，二者是水和魚的關系。對于重服務的金搖籃而言，喜安智的賦能提升了他們的核心競爭力；而對于喜安智而言，渠道和門店是有效連接消費者和產品的重要資源。
喜安智和愛嬰金搖籃已經攜手走過了七年的時間。問及對喜安智的印象，唐紀紅脫口而出，“執行力強！”
“喜安智的執行力非常強，這也是我們愿意和喜安智強強聯手的原因，對零售門店來說，最重要的就是執行力、高效，喜安智的業務團隊在這點上非常優秀，只要制定計劃，一定圓滿完成。”
“很多廠家一般每年會定20%~30%的銷售增長目標，但喜安智不是給我們定
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不開竅的門店會發現：咦？怎么進店的客人越來越少了？人都去哪了？
中國的消費者是比較內斂的。當他們不滿意的時候，大多數不會去討個說法講個公道，而是默默地走開。這導致門店并不知道問題出在哪里。
而貪圖毛利引進的投機小雜牌，正是門店的慢性毒藥。你奮力推銷的產品，沒有效果，90后的寶媽不會找你抱怨，給你彌補的機會。現在渠道這么多，她上哪里買不行？
消費者進入新周期，競爭進入新周期，而門店的經營思路選品思路還停留在老周期，引發錯配，這怎么可能不被淘汰？
疫情過后，想要存活和長久發展，必須具備足夠強大的產品力和實力。而產品力和實力絕不是一朝一夕就能練就，需要市場的檢驗和沉淀，長久的品牌短期之內看不出來，甚至是要和渠道一同成長發展。
穿越周期的產品力
“我是1998年開店，2000年就做了海王，我對海王有很深厚的感情。”江油孕嬰世界總經理周燕說，這份感情來源于她自己親身的感受。
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江油孕嬰世界總經理周燕
文/ 中童傳媒記者 木帛
后疫情時代，什么樣的營養品品牌會更長久？
“疫情過后，營養品應該怎么辦？”最近很多母嬰門店的老板在中童社群里交流這個問題。
關心這個問題的老板，通常是疫情之前，沒有足夠重視營養品，疫情來襲，猛然發現營養品還能有這么大的量，擔心疫情后被別人搶走生意，就趕緊“惡補”營養品應該怎么賣。
疫情時期的銷量是以透支行業信譽度為前提的，大品牌缺貨，小雜品牌暫時鉆了空子。
經營投機小雜牌的門店沒有意識到，疫情之前，母嬰業在去年已經進入拐點，由新生兒暴跌引發的供需再平衡，和90后全面進場引發的消費向線上遷徙，導致門店的經營重點大洗牌，原來的毛利優先，變成了客流優先（開新和留客），門店自身的品牌和口碑建設，這個以前他們從來不在乎的工作，將成為門店競爭的隱性勝負手——他們不體現在財務數據上，看不見摸不著，但是卻真實存在。
湖北省咸寧市通城縣皇家孕嬰母嬰生活館總經理葛吳保告訴中童記者，選擇海王是因為其擁有30年的醫藥背景背書，“從喜安智奶粉到海王營養品，都給了我很大的信心和期待，海王有很多藍帽子，消費者也很認可，幾乎沒有客訴，偶爾一次，海王的品牌客服也及時解決答復了。”
不僅如此，海王品牌是中國醫藥健康行業具備影響力的品牌，連續16年位列中國行業品牌價值榜首。2019年，“海王”品牌價值達788.65億元。海王營養品在多個細分行業都是標桿，比如，海王是牛初乳行業標準制定的參與者，滴劑系列是中國第一批最快獲得批文的產品。
“3個月不到，海王在系統營養品中的占比已逾50%。”葛吳保說：“我相信海王，做了海王的全系列”，因為海王的研發和生產是建立在整個集團對大健康的戰略布局之上的，“對于新品我也很期待，相信通過我們雙方的配合一定可以做得更好。”
周燕有個妹妹，每一年都要生病住院2-3次，身體素質欠佳，后來開始試吃海王牛初乳，“大概吃到第3個月，整個人的狀態有所改變，這個時候我們給顧客講海王牛初乳有底氣了，因為我妹妹守店，顧客也看得到她的變化，就這樣，店里的海王牛初乳特別暢銷，在我店里只要買奶粉的顧客都購買海王的牛初乳。”
彼時，海王牛乳初是釋小龍代言的，“人之初，喝母乳，要喝就喝海王牛初乳”的廣告語深入人心。
周燕回憶道，“我們全家人以及我們江油的顧客受益者，是海王的忠粉，后來海王出了喜安智奶粉，出于對品牌的信任，顧客接受度又快又高。”
十幾年過去了，當90后消費者再進店時，她們欣喜地說，我小時候家里就給我喝這個牛初乳，對海王牛初乳十分信任。
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湖北省咸寧市通城縣
皇家孕嬰母嬰生活館總經理葛吳保
江油孕嬰世界
葛吳保說，“從我們接海王營養品到現在，兩年了，業務很踏實，沒有換過人。”
換人對渠道的傷害在哪里？
第一，以前的業務和經理承諾的，后面的不認；
第二，新人上來，熟悉市場和業務得花時間，熟悉企業內部流程和權力結構，懂得為本區域爭取政策也需要時間，渠道商干等，錯失市場先機；
第三，總換人就總磨合，溝通成本高，心累。
以前這種傷害不嚴重，因為有的是客人。現在終端爭奪客流如此激烈，因為換人導致掉鏈子，那就不是錯失市場先機的問題，而是生死存亡問題了。
而很多營養品廠家都是留不住人的，人員流動性很大，團隊的凝聚力很差，業務員的福利待遇低，因為廠家賦能渠道的成本是非常高的，深度分銷需要人海戰術，培訓渠道需要人員出差場地。
所以有的廠家選擇了“偷工減料”，賦能方式能少則少，壓縮業務員，而有的廠家選擇了既然砸重金就做好，比如海王，線上和線下同時進行。
穿越周期的服務力
疫情將成為廠家賦能的一個轉折點。線下賦能活動減少，大家以社群為主，雖然大幅度地降低成本，但有家底的和沒家底的就是不一樣，這將引發一系列變化。
湖北省咸寧市通城縣皇家孕嬰母嬰生活館
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江油孕嬰世界培訓
渠道伙伴信任的前提是海王的一系列布局，海王擁有強大的研發中心（海王博士、院士工作站）和來自各大名校專業科學家組成的研發團隊，研發能力強，產品結構完整，覆蓋膠囊、粉劑、滴劑各個產品類型，原料采至全球，與全球25個國家的優質原料采購基地達成戰略合作，以制藥的嚴謹做營養品，成份含量符合中國寶寶成長所需。
這就是海王穿越消費者周期的產品力，從過去到未來。
穿越周期的團隊
與產品力一樣堅定的是，海王的團隊。
周燕說，“海王團隊特別穩定，從2000年
到2020年二十年間，海王的第一個銷售代表2005年離職，2006年開始，銷售團隊一直為我們服務，沒有更換過人了。”
同在湖北的葛吳保，由于疫情嚴重，無法開門營業，這個時期正好是店員閑下來學習技能的最佳時機，海王迅速組織了“新向未來集訓營”，通過直播講課的形式為店員賦能，“五場，連續五天，每晚八點開始，50分鐘，海王的老師講得很專業，店員的專業知識得到很大提升。”同時，海王還利用他專業的講師團隊，積極配合終端銷售活動，開展營養直播間，營養知識+活動促銷，通過直播間，手把手帶教店員如何做直播，如何活躍社群營銷。打破現在沒開門店，沒客流，難銷售的局面。
對此，連鎖的店員在群里反饋，海王的產品有可能缺貨，海王的業務員當即聯系采購，用順豐發來了貨物，且全額自己承擔運費。“海王是一心為渠道考慮的，就怕門店會有斷貨問題，疫情期間也沒有遲疑。”而其他品牌就是能拖就拖，拖到疫情期后正常發貨，物流不會這么貴，也不用麻煩找物流。
湖北省恩施州咸豐縣園夢寶孕嬰童連鎖總經理吳鋒
北省恩施州咸豐縣園夢寶孕嬰童連鎖培訓
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據湖北省恩施州咸豐縣園夢寶孕嬰童連鎖總經理吳鋒介紹，海王最打動他的點主要是培訓和建群。“海王的老師很專業，會給門店店員進行專業的知識培訓，同時，海王還會協助門店建群。”
如何防止死群？這是社群營銷的第一個重要痛點，就如同門店需要足夠長的在店時間一樣。群只要活躍，就有銷售機會。現在一窩蜂建社群，供給過剩，群建設運營成為難點。“海王的人很專業，也會隨時在線在群里和消費者互動，有始有終，負責到底，幾乎沒有死群。”
能做到一個群的細致程度，這背后最大的支持就是海王baby營養學院，由各個領域的數名專家組成，對渠道的各個環節進行研究和提升。
群活躍了，銷售和庫存就不能斷。湖北是疫情嚴重區域，疫情期間，吳鋒為保證當地寶寶不斷糧，申請開具了通行證明，貨物和配送都還算正常，但是存在潛在缺貨風險。
“印象深刻的一次是，海王主動舉辦了‘東北大餃’團建活動，中間穿插了抽檢、PK賽獎勵，還一起包水餃，”徐廷軍回憶道，“這樣的活動還有不少，幫助我們增加了凝聚力，提高了員工工作的積極性。”
2013年，由于行業因素，徐廷軍放棄了海王，2019年營養品市場有需求，徐廷軍當即重新找到了海王，表達了想法，海王很包容，團隊也很給力，不到一年，海王已經在所有營養品品牌銷量中升至40%。
“海王就像是我們的家人，”江西景德鎮市孕媽咪母嬰商品連鎖總經理徐廷軍說道，海王的賦能是全方位的，不僅及時補充專業上的缺失，也給我們帶來情感交流。
江西景德鎮市孕媽咪母嬰店
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江西景德鎮市孕媽咪母嬰商品連鎖總經理徐廷軍
這樣的發展速度，是海王與渠道合作伙伴共同努力的結果，更是海王多年的品牌沉淀使然。新冠肺炎爆發，海王全國團隊迅速做出應對和捐贈，據不完全統計，到目前為止，海王已經捐贈超1億元。這是海王的社會責任，是使命，更是和一個國家共進退的擔當。
而一切的這些，眾多小雜品牌能做到嗎？
海王是一個名副其實的可持續發展的品牌，因為它始終看得更遠，走得更穩，落地更深，始終與渠道商緊緊抱在一起。
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