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情期間，我發表了一個【總編視點】系列，其中有一篇文章標題叫做“奶粉格局巋然不動，碾壓疫情滾滾向前”。
今天跟很多渠道商的交流，跟文章的觀點基本不謀而合：疫情并不會對整體的奶粉格局走向產生大的影響。
疫情踩了一腳油門
疫情沒有改變行業的發展方向，但對于奶粉市場的快速集中起到了“踩了一腳油門”的加速作用。
中童傳媒的大會曾經反復說過這樣一個觀點：每一次危機都是行業整合機會。優勢品牌往往是在這個時候才能把對手徹底消滅，成為大品牌。在這場疫情里，有的品牌自顧不暇，而有的品牌還能給渠道商貸款，緩解他們的現金流壓力。你說結果會是什么？
渠道的淘汰非常慘烈，代理商和門店都有出局者。玩家不停倒下，坐在牌桌上的越來越少。整個供應鏈從上游到下游，大家雙向選擇的機會都少了。廠家會發現渠道商死了一片，門店也會發現沒有幾個有實力的上游廠家可以選了。
在這種新的博弈格局下，會產生什么樣的結果？
開始抱團和站隊
一定會出現抱團和站隊，因為這個時候只有抱團才能活下去。
很久以前我們就呼吁大家要抱團，尤其是中小門店，但在太平盛世，真正能抱起來的并不多。但疫情改變了這一切。在未來幾個季度里，我們可以看到迅速的站隊和抱團。
新一輪“軍備競賽”已然開啟。
文/?中童傳媒總編 王晨
王晨：
2020是奶粉渠道站隊年
對于有實力的玩家來講，今年根本不是一個賺錢年份，而是爭奪市場份額的年份。所以今年有可能會掀起疫情格局下的新一輪“軍備競賽”，目的就是更大的市場份額。
前幾天有一位地區頭部連鎖的老板跟我說，現在渠道對于奶粉品類已經沒有選擇權，現在是品牌選擇他。
這是連鎖零售發展的一個基本規律。尤其我們母嬰行業缺乏真正意義上的全國性大連鎖，更是這樣。未來你會看到全國性的奶粉品牌巨頭，對渠道商更多的是采取俯視的態度。
當然，今天的奶粉市場依然做不到品牌驅動，因為奶粉在中國不是快速消費品，東亞人群的體質決定了喝牛奶粉會出現各種問題，這導致消費者在購買奶粉時決策過程慢，售后問題多。所以奶粉市場會長期處在品牌和渠道雙驅動的狀態。
誰來對沖奶粉的利潤損失
危機時期，廠家面臨一個問題：我選擇什么樣的渠道？我跟什么樣渠道進行深度捆綁？
反過來渠道也是一樣。
隨著奶粉的市場集中度上升，留給門店的利潤率一定會下跌。因此當你跟通貨奶粉捆綁在一起的時候，一定要找到一個對沖的東西。比如說在一個品牌還不大的時候，你就要爭取它以后上市后的股權資格。
今天我做你的產品，可以不怎么賺錢，但是我希望你在我們的幫助下做大了之后，我們通過資本市場拿回這筆錢。
這兩天都在說瑞幸咖啡，它的商業模式根本是不是傳統商業模式可以解釋的。他在每一單上都虧本。所以它需要其它業務來對沖虧損。就好像阿里巴巴收購共享單車一樣，阿里巴巴并沒有指望這個業務單元賺錢，只是把它作為一個引流的入口，作為一個提高客戶滿意度的服務，作為大數據的一個抓手。現在瑞幸咖啡只有兩條出路：一個是破產，一個是被綜合性巨頭收購，用其他業務來對沖虧損。
和瑞幸咖啡相比，奶粉部類還遠遠沒有到他那個程度，我們至少賣一罐還是賺一份錢，但是我們還是應該在更大的一個版圖里，去思考奶粉部類的角色和定位，思考誰來對沖它的利潤損失。
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