凌晨12點已過，安徽某母嬰連鎖老板王偉還沒有睡。
晚上給團隊全員開會，給高管開會，給店長開會，折騰到十一點多，然后他開始思考這樣的方式調整對不對。
疫情期間，線上直播、線下送貨成為全國大多數母嬰店的生存現狀。王偉也不例外。
必須布局線上
“社群、小程序、線上商城、直播，全部布局上線，有步驟地推行，后臺引導前臺執行，”每天都開規劃會、總結會，動員門店上下齊心做轉型，王偉說，“有些大家不愿意做的，強制執行，比如直播，我讓每個門店循環直播，想讓她們慢慢接受這些東西。”
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帶上門店的大姐、阿姨們，一起去直播！上下同欲者勝。
文/ 中童傳媒記者 木帛
直播背后的管理思路
這里的這個“她們”就是母嬰門店的店員部分小姐姐們，以及年齡偏大一些的大姐們、阿姨們，直播、線上、新零售，對她們來說太難了，“疫情前，其實一直在推，但是導購們接受程度沒那么大，除了業績考核比較麻煩之外，根本原因是她們真的學不來。”
但是，疫情把整個門店逼到了死角，目前王偉的市區店開門了，但多家鄉鎮店還在等通知，開店率比較低，就像之前湖北抗疫建言群中的母嬰老板所說：“20%的員工，支撐著所有人的工資和房租。”
“即使市區的商場店開著，客流也少，必須通過直播來引流，秒殺。”母嬰店必須沖破層層阻力做，還要做好。
團隊管理是核心
王偉反思和復盤之前的種種，一個項目能不能推行下去，無非有兩點關鍵因素。
一是，門店不會。
二是，會了，不做。
王偉已經過了不會的階段，之前盡管有些難推行，但是終歸后臺人員還是研究出了核心的東西，也把相應的流程標準化了。現在是要解決會了不做的問題。
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王偉先從店長抓起。
“店長都要做，而且還要有競爭，比著做，”王偉說，一開始都是后臺是主力支持，并且大部分都是廠家做專場直播，店長配合著排期，觀摩和學習。
“一段時間后發現，既能增加客戶粘性，又能增加業績，店長都主動做，而且還比較用心。輪到親自上手了，準備得也比較充分。”
“而員工不用人人都做。”初具規模后，王偉意識到，前端直播引流下單，這是其一，還有一個重要環節配送，“未來，母嬰送貨也是專人來做，就像外賣小哥一樣。”
但是，王偉不選擇與美團等外賣平臺合作，必須自己的員工來，并且還要讓員工專門解放出來配送。
這出于三方面因素考慮。
一是專人配送可以解放一些員工，“我們門店員工一直都多，這樣可以減員增效，以前店長都不愿意減員，我覺得解決配送環節以后我們人工成本下去了不少。”
二是培訓難度降低，配送成本減少，有人專職做育嬰師，有人專職做配送，育嬰師學好專業，與客戶做好交流，解決問題就行，配送員專職配送，這個沒什么難度，人員流動大些也能輕松應付。
三是，專人專職配送與客戶做好互動，這個過程也能實現轉化銷售，而美團的小哥哥們做不來。
如果員工們愿不愿意被分去做配送呢？“只要考核方案做好，沒有什么不愿意的。”王偉說。
這就是，上下同欲者勝。
王偉的考慮其實就是全國大多數老板都在思考的問題，門店的團隊和構架是否會做調整，以前的不合理之處造成了多少“跑冒滴漏”？
對于門店的團隊管理你有哪些思考呢？歡迎一起交流。
（團隊整改試運營中，應被訪者要求，王偉系化名）
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