但是新四大粉的崛起，讓母嬰店感到了深深的危機。三四級市場嬰配粉品牌的不斷集中，導致品牌讓渡給渠道的利潤越來越少，奶粉在門店的流水變化不大，但是毛利貢獻是越來越毛了。
母嬰店還想活下去，奶粉獨木難支，品類必須重構。
品類重構常態
品類重構，對母嬰店是前所未有的挑戰，卻是零售業的常態。
現代零售的早期業態，百貨店，在大賣場崛起之后，被迫進行了一次品類重構，全面高端化，形成了以美妝珠寶奢侈品+男裝女裝+家居百貨的新綜合業態，并演進成了吃喝玩樂購的大型購物中心業態。
按照西方發達國家的經驗，大賣場及購物中心都將興盛幾十年，但是電商在中國的爆發，先后打斷了他們的脊梁
骨，大賣場除了生鮮部類外，其他統統被釜底抽薪。購物中心除了珠寶奢侈品，其他商品的提袋率大幅降低，被迫重構為“大食堂+電影院+母嬰教育服務”。
一部零售史就是重構史，而且隨著互聯網的演進，重構間隔越來越短。
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文/ 中童觀察記者 伍述
品類重構為何非做不可？
奶粉獨木難支。
很多人把19年的負增長歸咎于經濟繼續下行和人口暴跌200萬，但更為兇險的原因是，90后的互聯網原住民進場，帶動更多的商品消費向線上轉移。
互聯網打劫實體店已經有10年之久了，大量銷售商品的實體店已經被橫掃出局，母嬰店是為數不多的幸存者。
但是這個幸存者還在不斷地被互聯網挖墻腳。
車床是最先被干掉的部類，之后是第二大部類紙尿褲被電商微商摧毀，在門店的銷售占比腰斬以下，奶瓶奶嘴的用品正在逐步淪陷，19年童裝也不靈光了，因為90后“嫌款式不夠挑”。
原來母嬰店對于電商打劫也在大呼小叫，但是并沒有觸及根本，因為嬰配粉并沒有被撼動。嬰配粉提供的毛利，足以支撐門店的運行。在低線市場，嬰配粉做好了，其他的東西白送都行。
把服務項目當作引流項目大打價格戰的，最后一定是以失敗告終。我們看到成功轉型母嬰服務的門店，無一不是走品質中高價路線的。
未來母嬰店轉型的一個重要方向，是以母嬰服務為主業，商品銷售反而是副業。之所以主副這樣對調，理由很簡單：顧客能到線上做推拿嗎？
沖動與非標
狹義的品類重構，則不包括母嬰服務，是純粹的商品及品牌結構調整。
比如北京最大的母嬰連鎖麗家寶貝，比所有人都更早遭遇品類危機。在北京這樣的國際性大都市，奶粉必然是老四大粉這樣沒什么毛利空間的大通貨，也必然是電商、海外代購和跨境購的重災區，別人的母嬰店，奶粉占比都在一半以上，麗家寶貝從來沒有超過30%。
第二，當做副業。
很多老板做游泳推拿，是看到別人也在做，人氣旺，引流效果很好，于是也搞起相同項目，用價格戰來爭奪客流，然后在商品上盈利。這顯然是把服務項目當成了引流工具。
引流工具有什么地位？又不指望著賺錢。于是天天打價格戰。這導致老板根本不會往服務項目上投資，服務質量每況愈下，吸引來一批想揩油還挑刺的低端顧客，門店里成天雞飛狗跳，搞不好還弄出安全事故。
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電商永遠搶不走的生意
從廣義上講，最重要的重構是發育出母嬰服務。這是需要到店或者上門的，是線上永遠都搶不走的生意。而且，根據西方發達國家的發展史，隨著經濟發展，服務在消費中的占比將越來越大。
可惜的是，很多母嬰店在推動服務業時犯了兩個錯誤：
第一，半途而廢。
從賣貨的變成做服務的，不啻為一次重大轉型，是要傷筋動骨脫層皮的，必然有坎坷。服務業是勞動密集型行業，人的管理比貨的管理難多了，要保證品質的穩定輸出不容易。很多老板碰到問題，遭遇挫折之后，匆匆下了“干不了”的定論，扔下一地雞毛，轉身又去賣貨了。
服裝是麗家寶貝的一個毛利支撐。之所以能做到這一點，是因為她家早早就布局發展了自有品牌。誰都知道自有品牌的毛利空間。
這兩年，麗家寶貝的另一個毛利支撐是“食品戰略”，即奶粉之外的各種零食，因為零食消費有很強的現場沖動性，麗家寶貝的門店多在購物中心綜合體里，年輕家庭到這里多處于閑逛的狀態，這種現場沖動性購物是線上怎么也搶不走的。同樣，在這個部類，麗家寶貝發展的還是自有品牌。
再比如浙江的母嬰店，身處電商的重災區，很早就把營養品的占比提升到了30%左右，有的高達50%，連營養品廠家都覺得匪夷所思。為什么母嬰店里那么多品類的生意都被線上搶走了，營養品在浙江的實體店還能賣得這么火？
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浙江人有錢是一個基礎性的原因。營養品在當下的中國，屬于典型的消費升級，沒有錢是消費不起的。但是光是有錢，也沒攔住浙江人線上瘋狂購物啊！
浙江人在母嬰實體店買走那么多營養品，根本的邏輯在于：
營養品是跟“三分產品七分安裝”的建材業一樣，是“三分產品七分服務”的。
幼兒在成長發育的過程中，會出現很多問題，需要有針對性的服務。“三分”的營養品是工業流水線下來的，是標品；七分的“服務”則千人千面，決定了“營養品+服務”的這個組合是個非標品。
電商擅長標品，還做不到一對一的服務。很多新手寶媽需要面對面地跟導購溝通，解決具體的問題。
這種生意，也是電商搶不走的。
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