紅日藥業人力資源管理主張傳播期刊
紅日管理評論
2023（月刊）
05
主辦：紅日商學院? ? ? ? 2023年第05期? ? ? ? 總第29期
?CHASE? SUN? ?MANAGEMENT? ?REVIEW
《紅日管理評論》編委會
主辦單位：紅日商學院
地址： 天津市武清區創業總部基地B01
郵編： 301700
聯系電話： 02259623160
電子郵箱：hongrishangxueyuan@chasesun.cn
發送對象：天津紅日藥業股份有限公司?
刊發時間：2023年05月
Contents
目錄
? 09/ 【 制度專欄】：
? 人效管理理念 和人效提升舉措的詳細闡述
? 04/ 【 管理者說】：
? 經營分析工作是組織能力打造的重要方法
04? ?通常企業經營分析會有的3大誤區
07? ?經營分析的核心價值
08? ?后附
10? ?各類單元的重點人效提升舉措
14? ?2023年各單元應做好的四方面工作
15? ?紅日管理者應作為首席面試官
16? ?管理者要在選人、識人上高度重視，積極投入
17? ?管理者要持續見人才、履行人才選拔義務
18? ?管理者要積極提升人才識別的專業能力
19? ?紅日藥業集團金牌面試官評估認證流程
20? ?總述
? 15/ 【 人才專欄】：
? 企業管理者是首席面試官
? ? ? ?公司的經營管理體系是構建在PDCA循環上的，是戰略執行體系的重要環節，也是打造組織能力的重要方法。
? ? ? ?我們都知道公司每年確定經營計劃之后，每月進行經營分析，經營分析的關鍵是偏差分析，找到根因，制定改善對策，這個改善對策不是范范的談，而是能夠落實到具體的行動和負責人的，是可跟進的量化結果或者時間安排的，而這一過程是非常考驗戰略執行和組織能力的，也是構建高效執行體系和組織能力的具體過程和具體體現。下面我們借鑒華為的經營分析會的開法，說說這和高效執行體系與打造組織能力的關系。
? ? ? ?華為將經營分析工作稱作一報一會：一報就是經營分析報告，一會就是經營分析會。
? ? ? ?華為格外重視該會議，絕對不能簡單走個過場！這就是華為為什么能夠完成一個又一個目標的原因之一！
文? ◆? 陳瑞強
經營分析工作
是組織能力打造的重要方法
紅日管理評論 CHASE SUN BUSINESS REVIEW? │ 2023年第05期 │總第29期
? ? ? ? 一個規模千億的企業，到11月才發現一個經營單元虧損超過1億元。“虧損是今天才發生的嗎？”，在專家看來，前10個月一定有虧損或虧損跡象。但相關干部能不暴露就盡量捂著，實在捂不住了才暴露出來。但年底暴露出來已喪失了彈性調整和改善時間，非常可惜。
? ? ? ?幾乎無一例外，每一家企業的經營分析會都成為了曬成績、表功勞的會議；沒有成績的敘苦勞、講一個感人的加班故事。而對不得不報的差距，則選擇私下溝通。
? ? ? ?之所以無人直面血淋淋的差距，是因為干部怕丟面子、怕擔責，也因為公司沒有差距分析的要求，未構建預算核算預測機制，更未營造自我批判的文化氛圍。
? ? ? ?一個組織只要忽視差距，不僅年度經營目標難以達成、組織能力也將停滯不前。
誤區1? ?
曬成績而不直面差距
誤區2? ?
直接談行動而不找根因
? ? ? ?一個農牧企業的經營分析會上，當高管們熱烈討論“防控非洲豬瘟”的具體防控措施時，我們的輔導專家問了一個問題“非洲豬瘟病毒到底怎么來的？”，整個會議現場鴉雀無聲。
? ? ? 如果沒有弄清楚非洲豬瘟病毒的來源和傳播渠道，就是沒有找到根因；未找到根因就直接談防控設施設備等，均是舍本逐末的徒勞。
? ? ? ?會上，有高管建議辭退發生非洲豬瘟的豬場場長。輔導專家又問了一個問題“辭退場長后，就不再發生非洲豬瘟了嗎？”整個會議現場再次鴉雀無聲。
? ? ? ?大部分人缺乏根因分析的意識和方法，更愿相信個人的經驗判斷。于是一談差距就提改善行動、一談問題就開處方，是典型的頭痛醫頭、腳痛醫腳。
管理主題文章
我們先看看，通常企業經營分析會有的 3 大誤區
? ? ? ?一個互聯網企業的經營分析會上，匯報干部精心準備了差距分析的內容并做了較為精彩的匯報。掌聲過后，我們的輔導專家問了幾個問題“你匯報所說的行動計劃瞄準哪些具體的經營目標？如何驗收？你對未來的預測是什么？接下來做什么才能實現年度目標呢？”，現場又是一片寂靜。
? ? ? ?大部分企業回顧過去、檢討差距后，提出口號式行動計劃如“加強…….改善…….”，或提出執行了也不改善經營結果的行動計劃。如上我們通常不客氣地稱之為“假動作”，之所以稱之為“假動作”，是因為不知道什么時間、按照什么標準、找誰驗收，更不知道這些行動將帶來哪些經營結果的改變。
紅日管理評論 CHASE SUN BUSINESS REVIEW? │ 2023年第05期 │總第29期
? ? ? ?第一、經營是什么？經營就是把目標變成結果，所以，經營分析的價值是將戰略規劃和年度經營計劃落實下去，變成實實在在的戰斗結果和糧食。這也是為什么經營分析會是戰略執行體系的一個重要環節的原因。所以經營分析會要有硝煙的味道，言必行、行必果，說到就要做到，沒有做到就要去找根因，經營分析會是要被挑戰的會議。
? ? ? 第二，經營分析工作是提升組織能力的重要工作，通過分析差距和根因，建流程、建制度。如果每一次的經營分析會能建三個流程，能建三條規則，能建三個制度，每個部門都這么做，組織能力就提升了。
? ? ? ?組織能力就是打勝仗的流程、制度、方法、工具和模板。 所以，我們要打勝仗，就要不斷地把打勝仗的這些流程、制度、方法、工具、模板沉淀下來，變成所有人都會的動作。
? ? ? ?第三，經營分析的價值是檢測我們是不是有明確的戰略執行思維，是不是在集中力量打勝仗。所以，經營分析會上，要探討差距的根因，是什么原因導致了我們沒有打贏，根因是什么，問題不準帶過，不要找別人的原因，要通過真正的執行思維，去看沒有達成的原因。談改善，談下一場怎么打。
? ? ? ?所以綜上通過對經營分析，特別是經營分析會的三個價值梳理， 大家要重新認識，并對齊經營分析的動作，打造高效執行體系、提升組織能力。
誤區3? ?
只有回顧而無預測
那么接下來，我們就來看看經營分析的核心價值是什么？
? ? ? ?假動作與根因分析不足有關， 也與對未來的預測不足有關。我們之所以復盤上一場戰，是為了打贏下一場戰甚至年度經營戰。
? ? ? ?因此，我們需要清晰地預測下一場戰的目標、風險、打法、 組織協同及資源配置，這才是經營分析會的核心目標。也是打造高效執行組織能力的關鍵。
管理主題文章
? ? ? ?找根因特別是主觀根因是一個異常痛苦的過程， 我們將其比喻成抽打自己的靈魂。如公司沒有要求，或經營團隊不知根因是什么及尋找根因的方法， 則幾乎不可能找到根因。
? ? ? ?不找出根因，不針對根因建立流程，幾乎不可能徹底解決問題，也將不能提升組織能力。
一、經營分析會就談三個議題：
第一個議題：上一場仗打贏了沒打贏？如果打贏了，有什么東西可以提煉出來，變成流程，變成制度？
第二個議題：如果有些指標、有些目標、有些維度沒打贏，有些業務、有的產品、有的客戶沒打贏，沒有關系，把根因找出來。
經營分析會最重要的一個部分就是探討差距的根因，是什么原因導致了我們沒有打贏，根因是什么，問題不準帶過，不要找別人的原因。
第三個議題：下一仗的目標、行動及需要的炮火是什么？
二、什么才叫根因呢？找到根因有三個標志：
第一，我做這個可以阻止問題發生。也就是我做了這個動作，我的豬場再也不發生豬瘟，我把服務部的主任干掉是不是豬瘟就不再發生了呢？顯然不是，所以這不是根因。
第二，我做了這個動作，我的目標就一定會實現；
第三，我做了這個動作了，就是我能做的，我盡自己的能力能做的。所以要歸因于內。
符合這三個標志，才叫找到了根因。
三、終于達成行動了，但是，那個決議能不能得到有效地執行？這里給大家三個方法：
第一，通過記分牌綜合管理每周最終會議的決議執行的進度怎么樣；
第二，下個月匯報經營分析會的時候，先講上個月的會議決議執行結果；
第三，像華為一樣更高端，用組織和流程運作，有專門的運營部門，跟進這些重要的會議決議，關鍵任務是落實執行的結果。
文? ◆? ?陳瑞強&趙鑫
人效管理理念
和人效提升舉措的詳細闡述
紅日管理評論 CHASE SUN BUSINESS REVIEW? │ 2023年第05期 │總第29期
后? 附
? ? ?人效工作是一個公司的戰略性工作，而不是簡單的戰術性工作，是組織能力的具體體現。
管理主題文章
? ? ? ? “人效管理”是人力資源的核心工作，是集團制定的重要核心指標，人效不僅是人工成本管理問題，更是與業務的根本鏈接（即人和業務一致性問題），包括人員投入的精準度和工資總額前置性管理，因此具有牽一發動全身的作用。
? ? ? ?當下人效管理成為了熱議的話題，也有較多新的闡述，值得我們去學習、借鑒和延展，其中包括人工成本占比以及底層支撐人和業務量化的舉措。人效指標已納入到各單元負責人與人力負責人的績效合同中，當然這對于每位管理者而言，不只是扛指標，要弄清其中的道理和意義。各單元負責人（特別是一把手）務必要了解人工成本及相關數據，并且借此推動人員結構優化、優秀人才引進、冗員淘汰以及激勵機制創新等工作。實際上這是在提高部門競爭力，是完成業績，推動業務開展，提升企業戰勝競爭對手能力的重要有力舉措。
? ? ? ?接下來我們探討各類單元的重點人效提升舉措：
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? ? ? ?1、總部職能中心
? ? ? ?人效不僅強調控制，還需強調人工成本投放的精準度，即錢是否花到有效的部位。因此總部除了控制離職補崗、做好組織對標研究，推動集團職能部門精準配置和管理工資總額投放，努力促進減員增效，還要考慮總部和公司貢獻之間的關系。投入的人工成本和公司收入、效益之間直接性越強，人工成本創造收益的效果越好。要考慮人工成本投入的部門、人和公司利潤、公司的長期成長是否有關系，若無關系則要調整、淘汰。要據此進行組織的評估，要應用于冗員淘換的判斷。要以此思維牽引優秀人才引進、牽引招聘需求提出、牽引人才培養、牽引績效和激勵。需要思考哪些組織更接近公司價值鏈，要去評估總部諸多部門所處的價值鏈的位置、所創造價值的貢獻度。要從以上角度出發，去考慮資源向誰傾斜。
? ? ? ?2、科研組織
? ? ? ?需要思考用更精準的收入收益數據評估科研組織的人效水平。要評估工資總額投入的精準度。例如：集團研究院中做仿制藥人數人工、創新藥人數人工、中后臺工作人數人工，如何分類等（即人工成本投入的結構性）。分析仿制藥銷售收入、速度和產品生命周期如何，創新藥項目研發投入如何、生命周期在哪個階段、配置效能等。分析研發投入與人工成本投入的比值和線性關系，進一步優化人工成本分配的結構。除此之外，科研組織還可基于人員崗位屬性做工資總額細分，做好此項工作，會對業務的影響和人員的配置產生根本性變化。
制 度 專 欄
? ? ? ?3、生產（供應鏈）組織
? ? ? ?需持續加強對于供應鏈組織、每個基地公司使用五要素分析：
? ? ? ?①? 排產人效的分析：根據產量歷史和計劃的增長與下降的曲線，看排產的波峰和波谷波動，如果波動小說明排產（生產計劃性）效率高水平高，這是對生產類組織人效影響最重大的因素；
? ? ? ?②? 非正常休假率：其中也包含加班的分析，加班高峰值經過遞延周期觀察，是否與市場銷售形成正向相關數據；加班安排是否符合產品投放到出貨的周期，若違背，則是無效加班或有無效庫存；
? ? ? ?③? 熟練人員占比理想則人效會提高，如果人員流動大，效率則會受影響；
? ? ? ?④? 一二線人工成本占比，在自動化程度同比情況下，一線（質量、生產、倉儲部門）人員占比多，則效能高；自動化程度提高的情況下，總人員數量應符合均值水平以上的下降率，同時依據自動化資產配置分析人員結構，符合占比要求。
? ? ? ?⑤? 多品類生產人員調用性：要強調綜合人員素質，多技能人員占比高則可有效調用。
? ? ? ?管理者要主動做冗員淘換、全面激勵的分析，提高核心人才薪酬收入，匹配公司的薪酬市場競爭力，但總額占比上又具有人效領先的位置。這就需要建立起一套人效分解的數據體系，可結合實際情況構建，就可在人員總量控制、結構優化、計劃水平提升和產銷協同高效等基礎上，做出微觀數據的監控和管理，以此促進各單元人效提升和改善。
? ? ? ?4、銷售組織
? ? ? ?銷售組織的人效管理非常直接，人工成本投入和銷售收入有直接關系，要做人員結構優化。具體方法如下：
? ? ? ?①? 從區域、單元角度劃分，分析人效達成人員占比是否增長；
? ? ? ?②? 細分各個銷售組織人效高的人員占比是否增長， 人效低的人員占比是否降低；
? ? ? ?③? 不能僅和標準比，要和自身比較，和競爭對手比較；
? ? ? ?④? 注意科學設計固定浮動薪資結構， 薪資要有差異化， 銷售目標達成人員的人工成本占比增長，達成人員薪資占比的同比和環比提高，則說明薪酬激勵機制正確，傾向性也更加清晰。
? ? ? ?可在人工成本和人員結構分析比值上再做進一步細化，再結合淘汰冗員和引進強人的理念，促進達成人員占比提高，必然從底層邏輯上支撐銷售與人工成本的一致性，人工成本投入要更精準（投入到強人上），必然會產生好的銷售結果。
制 度 專 欄
紅日管理評論 CHASE SUN BUSINESS REVIEW? │ 2023年第05期 │總第29期
制 度 專 欄
? ? ? ?5、其他組織
? ? ? ?①? 嚴格落實工資總額要求，利潤如果出現虧損將面臨嚴峻局面。要根據公司經營計劃和工作調整，精準招聘，開源節流。嚴格人員考核，對不合格人員按制度推進人員淘汰。
? ? ? ?②? 整合類組織，要加強人員的整合，嚴格評估人員配置的工作價值，要和收入、利潤掛鉤；精準實施招聘，替換型招聘，替換人員要嚴格按照淘汰工作SOP執行到位；促進組織氛圍轉化，提高組織效能。
? ? ? ?綜上，各單位在2023年按照工資總額與人效管控措施，做好四方面工作：
? ? ? ?1）評估和管控人員總量，提升人效；
? ? ? ?2）著力推進冗員淘換（績效考核不合格淘換、 冗余組織評估淘換、管理評估末位淘換）
? ? ? 3）持續做好“三方向九舉措”，精準招聘，引進優秀人才，優化人員結構；
? ? ? 4）做好工資總額動態管理并建立動態管理人員數量機制，既要保證重點崗位所需人員的供應又要加強冗余人員淘換，優化人員結構，提升人效。實現工資總額可控、人員結構優化，優秀人才確保市場競爭力的良性局面。
文? ◆? 汪樹強&唐凱
企業管理者是首席面試官
? ? ? ?人才是企業發展的基石，優秀人才是實現企業戰略的支柱，卓越人才是引領行業發展的先導。那么人才的選拔對于每個企業而言就顯得至關重要，更是企業在嚴酷競爭環境中保持持續增長要建立的核心能力之一，而這種能力的建立，一方面需要人力資源部門提供專業賦能，更重要的是企業管理者的伯樂眼光。
? ? ? ?所以我們倡導，紅日管理者不僅僅要在業務上馳騁疆場，攻城略地；更應該是選人、識人的伯樂，是人才選拔的首席面試官。
? ? ? ?然而，在我們的日常工作中，遇到了各種各樣的現象。例如：有些管理者業務成績特別突出，投入了幾乎全部精力，但是在人才選拔上卻沒有足夠重視甚至認為招人是人力資源的事兒；有些管理者在人才選拔上投入精力極少，甚至下放招聘權限；有些管理者對于選人、識人缺少專業知識，在面試過程中很難識別到崗位的關鍵交付物和人才的關鍵辨識點；綜上，我們借鑒了很多優秀企業的最佳實踐，啟發深遠。
紅日管理評論 CHASE SUN BUSINESS REVIEW? │ 2023年第05期 │總第29期
? ? ? 阿里創立之初，員工規模在400~500人的時候，公司任何一位新進員工，馬云都要親自面試，包括前臺接待、公司保安。
? ? ? ?阿里的首席人力資源官、曾任菜鳥董事長的童文紅，就是馬云親自招聘面試的。她原來是軍嫂，從阿里的前臺接待做起，然后任行政經理、人力資源經理，管過業務，管過客服，最后成為菜鳥的董事長。她現任阿里集團的首席人力資源官。
? ? ? ?阿里的一位花名叫楊過的保安，也是馬云親自招聘的。他在阿里任保安的時候，每天都會去產品部觀摩，先是旁聽產品開發，后來任產品經理，結果兩年就晉升到了產品總監。
? ? ? ?阿里在公司壯大后，馬云曾經拋棄過這個方法，把招聘權限下放給部門經理。結果很多經理自己入職才一個多月就去招聘人，而他自己并不了解公司的文化、價值觀，甚至對這個崗位有什么要求也不清楚，這樣的招聘導致了很多問題。
? ? ? ?后來，阿里一度恢復跨四級招人。比如，廣東大區的總經理下邊有城市經理，城市經理下邊有業務主管，業務主管下邊是普通的銷售或安服人員。也就是一個廣東大區總經理要直接面試到銷售或者客服人員。
? ? ? ?所以，阿里在人力資源方面的改進，是從招聘源頭開始的，而招聘源頭的第一件事就是不要輕易下放招聘的權力。
馬云堅持關鍵崗位親自面試
人 才 專 欄
紅日管理評論 CHASE SUN BUSINESS REVIEW? │ 2023年第05期 │總第29期
? ? ? ?杰克·韋爾奇在其著作《贏》中寫道：“如果你舍不得花時間和精力來招賢納士，那么你將來在管理上碰到的困難會花去你更多的時間。”越是優秀的管理者，投入在識人選人上的時間就越多。
? ? ? ?另外，阿里巴巴的人才選拔也值得我們借鑒：
我們提倡，管理者要在選人、識人上高度重視，積極投入
1
? ? ? ?什么樣的人作為面試官，就決定了企業招聘的格局。那么“不輕易下放招聘權”就等同于事事親力親為么？其實不然。據研究發現：世界500強的大多數公司都會堅持“跨級招聘”，就是直接向你匯報的人和間接下屬，至少你要負責。但很多國內民營企業連這個都沒有做到，雖然有些人（包括HR管理者）在選人方面比其他人更有經驗，但領導者必須親自參與這些決策工作。正如你不會把選擇配偶的事情托付他人那樣，你也不應該將面試委托給別人來進行。所以，很多企業在招聘這個源頭最容易犯的錯誤就是：下放招聘權限。
我們提倡，管理者要持續見人才、履行人才選拔義務
2
? ? ? ?沃爾瑪公司連續多年榮獲世界500強第一的稱號，在利潤率較低的零售行業能取得如此成績，是很多高科技、高利潤行業一直想探究并學習的。沃爾瑪公司之所以能做到，聚焦人才是關鍵。比如，任何一家商場在招聘選人的過程中，都有嚴格的面試審批流程，即使一名兼職員工或一名實習學生加入，都必須經過該商場總經理篩選，原因有三：
? ? ? ?一是，無論是價值觀還是能力和態度，要確保進入公司的每名員工都是符合公司發展要求的；
? ? ? ?二是，商場總經理要對成本負責，要判斷每增加一名員工是可以給企業帶來更多價值還是增加更多成本；
? ? ? ?三是，可以更好地從基層挖掘到有發展潛能的新人。這樣的審批權限規定讓沃爾瑪在選人階段一直獲得多贏的成效。
? ? ? ?高超的人才決策能力是促進領導者職業成功的最強有力因素。視人才決策為組織制勝的關鍵，你在職業道路上走得越遠，在職位等級上攀得越高，人才決策就會變得越來越重要。許多卓越公司的領導者會花大量時間在招聘選人上，不會輕易將人才的決策權下放。
沃爾瑪人才引進的審批權限
人 才 專 欄
我們提倡，管理者要積極提升人才識別的專業能力
3
? ? ? ?企業管理者應提升識人能力，一般我們會說，企業管理者是營銷高手、研發高手、融資高手、各個專業領域的高手等等，然而企業管理者的識人能力在企業整體運營中發揮著不可替代的作用。
? ? ? ?因此，在紅日藥業集團所有中高層管理者都應成為金牌面試官，這是作為管理者的一項基礎能力。那么要想成為一名合格的金牌面試官，必須要接受專業及系統的面試官培訓。
? ? ? ?首先，在高度上必須具備先人后事的境界，把人才選擇作為工作清單上的第一優先級任務，只有具備先人后事的理念，才能改變行為，愿意投入更多的精力在人才選擇上。
? ? ? ?其次，在深度上必須掌握精準的面試技能。沒有拿到駕照就開車上路是危險的，讓不具備選人能力的人去面試，同樣存在風險。所以，在深度上合格的金牌面試官必須熟練掌握面試技能。每位候選人進入企業接觸的第一個人是面試官，也是從面試官那里開始直接了解企業的，同時面試官還是企業雇主品牌的代表，面試官的一言一行都決定著候選人對企業的初步認知，也
?紅日藥業集團金牌面試官評估認證流程：
備注：如果兩次認證都未能通過，說明面試官在面試技巧、工具運用、行為判斷等方面還需較長時間的實踐與提升，因此建議一年后再重新申請認證。
是決定能否吸引優秀人才進入的關鍵。因此，面試官應在面試過程中有意識地展示企業雇主品牌形象，為企業代言。為此，紅日藥業集團人力資源中心高端人才招聘組為有面試需求的中高層管理人員積極賦能。
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人 才 專 欄
? ? ? ?總體上，要通過“應知、應會、應用”三方面對面試官進行培訓、實戰輔導和資格管理，才可能培養成一名合格的面試官。當然，即使通過了金牌面試官的認證，大家也要不斷實踐，不斷超越，堅持持續學習與定期總結，這樣才能快速提升識人選人的能力。
? ? ? ?紅日藥業集團的人才戰略是集團業務發展的奠基石、是實現業務突破的助推器。因此，作為企業管理者需要在選人方面投入精力，需要在人才引進工作上嚴格把關做好決策，更要積極參與面試技能的培訓和實踐，這樣才能在識人選人上更精準、更高效、更成功,紅日藥業的發展以及所屬部門和團隊的業績也將會越來越出色。
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刊發時間：2023年5月26日
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