紅日管理評論
?Chase? Sun? Management? Review
企業內部刊物
2022
Chase Sun
紅日藥業人力資源管理主張傳播期刊
主辦：紅日商學院
2022年第3期
總第15期
3
（月刊）
目錄/
CONTENTS
集團治理數字賦能BU經營是數字時代領導力發展新趨勢的要求
關于對“集團治理、數字賦能、BU經營”的組織體系的闡述
如何為組織授權、賦能、激活！
《紅日管理評論》編委會
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紅日商學院
天津市武清區創業總部基地B01301700
02259623160hongrishangxueyuan@chasesun.cn天津紅日藥業股份有限公司?2022年03月
03? 數字化時代領導力的趨勢
? ? ? 和對管理者要求的特點04? 新趨勢下領導力發展的做法
下期管理主題預告
09? 管理者的邊界：京東人事管理八
? ? ? 項規定
10? 我們如何為組織授權、賦能、激
? ? ? 活
05? 集團治理
06? 數字賦能
07? BU經營
│ 2022年第3期 │總第15期
紅日管理評論 CHASE SUN BUSINESS REVIEW
集團治理數字賦能BU經營
是數字時代領導力發展新趨勢的要求
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? ? ? ?在數字化時代，領導力的新趨勢和對管理者的要求有明顯的特點。
? ? ? 一是數字化時代對于技術，尤其是數字技術這種應用的場景非常的普遍，所以它有一個顯著的特點，就是打破了這種信息上的隔絕，那么非常基層的員工或者是經驗不是很豐富的員工，只要他掌握了數字應用的方法，也能夠獲得資源，也能夠獲得信息，也能夠實現工作上的突破，這樣的話就使層級化的這種領導方式面臨顛覆。
? ? ? ?二是數字化時代的特點，就是自組織和人的這種獨立意識的覺醒比以前的信息化時代更加強烈，尤其是數字新媒體的出現，使創客文化和自組織能夠大行其道，這對于組織領導者提出了更高的要求，如何使眾人行，如何使組織不沉悶，煥發活力，留住優秀人才。
? ? ? ?三是數字化時代它對于人群或者社群的區分，大家的各類“好惡”變得特別的突出，管理者要能夠抓住不同年齡，不同人群的好惡點，促使人們形成認知、認可和共情。特別是Z時代的年青人和和60后70后在個人喜好的導向上存在著比較大的差異，所以在組織和領導方式要有差異化方法。
?文 │陳瑞強
本期管理主題文章
04 │
? ? ? ?對于一個組織來講，如何能夠關注到這種差異，同時能夠有效的管理使用好這種差異，促使整個組織朝著共同目標去努力，這也是對領導力的一種挑戰。
? ? ? ?由此我們看到，數字化時代其實對于企業的愿景使命價值觀的要求不是更低，反而更高了。因為一個組織一群人在一起，為什么在一起，然后主張什么反對什么，然后大家向哪個方向去走，這其實反而顯得更加突出了，那么只有一群認可這樣一種愿景使命價值觀的這種企業文化和最關鍵要素的人在一起，才能夠發揮各自的優勢，在面臨決策和各種挑戰的時候能凝聚在一起。
? ? ? ?所以首先就是管理者要在打造企業愿景、使命和價值觀上需要做好。
? ? ? ?其次就是在整個組織治理的水平上要求更高，尤其是不同組織之間甚至和組織之外的協同上，在對組織激活，對經營最小單元的激活上，同時對于企業的賦能要求也特別高，特別是數字賦能，打破層級化，打破官僚化的一些劣勢的東西，然后通過賦能實現組織里面所有人的共同的成長，激活各個單元，能夠使大家面臨客戶的需要時積極反應，及時反應，然后能夠給顧客創造價值。
? ? ? 這樣的話整個組織的發展就既有統一性又充滿活力，既不會是一盤散沙，又不會是一潭死水。所以我們提到的愿景、使命和價值觀的這種形成和推動，集團治理、數字賦能和BU經營的組織格局。在數字時代就顯得特別重要，這是數字時代管理者需要做好的，特別是是企業的一把手要抓好的。
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│ 2022年第3期 │總第15期
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關于對“集團治理、數字賦能、
BU經營”的組織體系的闡述
? ? ? ?2015年開始，集團組織體系為“集團管控、板塊統籌、專業公司經營”，隨著集團業務逐漸形成成品藥、配方顆粒和飲片、原輔料、醫療器械、醫療健康服務、藥械智慧供應鏈6大業務以及數字化時代的全面到來，賦能、共生、協同的組織特點日益明顯。根據數字紅日戰略的指引和對組織體系研究與探討，從去年下半年開始，集團組織體系由“集團管控、板塊統籌、專業公司經營”迭代為“集團治理、數字賦能、BU經營”的組織體系格局，通過紅日管理評論3月刊進行全面闡述，指導組織體系建設，以落實和助力數字紅日戰略的實施，適應數字化時代對組織建設的要求。
? ? ? ?我們分別說一下集團治理、數字賦能、BU經營的具體內容。
? ? ? ?一、集團治理是指基于集團戰略和組織與業務結構，通過管控模式與職能協同能力建設，實現戰略和文化要求，提高經營效能與競爭力，構建協調和可持續發展的集團經濟。通過集團戰略和經營管理實現集團經濟的協同，協同效率是集團治理的重要追求。
? ? ? ?具體分為兩個維度
? ? ? ?1、根據業務和組織特征，明確管控模式，加強治理能力和戰略計劃執行能力，提高經營效率，避免資源重復配置；參考文件《集團管控模式優化》等。
? ? ? ?2、構筑集團職能單元的專業賦能能力和協同能力，實現文化認同，共享品牌和資源價值，推進集團治理體系規范化、標準化，管控經營風險；參考文件《集團各職能部門職責》等。
? ? ? 集團治理從操作層面涉及完善管控與治理方式、推進協同與共享措施、加強專業服務平臺建設。
?文 │陳瑞強&解寶樹
本期管理主題文章
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? ? ? ?二、數字賦能是指通過建設數據運營中心、數據中臺等數字化組織給業務賦能，就是通過數字化賦能業務，促進管理效率和業務效率提升，促進數字場景的生態建設。在VUCA時代，賦能強個體是數字賦能的重要追求。
? ? ? ?具體有三個舉措
? ? ? ?1、進行數字化基礎建設工作。通過數據運營中心牽頭推進的各項信息化和數字化項目，實現內部數據的互換互通，打通企業內部的數據孤島，實現公司可采集數據的云端儲存，設計數據再利用的業務模式等，不斷建設和夯實數字戰略的基礎工作，包括數字化平臺、方法、工具。
? ? ? ?2、加強數字組織的建設。數字組織就是通過應用數字化平臺、方法、工具，實現數字化價值達成既定目標，或產出新的數字資產激活成果、創新的商業模式和商業成果的組織。建設數字化基礎，使用數字化“武器”創造價值是數字組織建設的著力點。
? ? ? ?3、賦能個體，加強數字人才的建設
? ? ? ?上圖展示了數字人才的三個層面，數字賦能就是要不斷促進這三類人才的群體發展和能力提升，特別是對于具有強大意愿和能力在數字創新和價值創造方面的強個體。應該營造出這類群體脫穎而出和獲得發展的制度環境。?
│ 2022年第3期 │總第15期
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? ? ? ?商學院在培訓體系與培訓課程嵌入方面，加大對員工的數字賦能，特別是支撐廣大員工、各級管理者數字賦能，提升大家的數字化運營能力與數字化管理能力。
? ? ? ? 三、BU經營即發揮每個業務組織的活力，為顧客創造價值，實現經營目標。在組織體系中，有集團六大業務的各類BU，既有研產銷的板塊BU，也有原輔料、醫療器械和醫療服務的BU；既有終端的辦事處BU，也有具備完整價值鏈的一個大的事業部。無論哪類BU經營都有兩個重要的方面：
? ? ? 激活BU和提高BU的領導力
? ? ? 1、激活BU，是因為BU直接接觸顧客、服務顧客、了解市場，要釋放BU的經營活力就要有責任和賦權，實施組織扁平化，因應市場變化。這方面除了《戰略管控模式實施指南》、《績效分層分類管理標準》外，還有“阿米巴激勵機制”、“單院管理”等管理措施或者理念，需要進一步完善和優化，在賦能和賦權上并重。
本期管理主題文章
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? ? ? ?2、提高BU的領導力，是因為承接責任和賦權不僅是一個需求，更是一種能力。某種意義上說權力就是責任，需要履行好，完成好，才能不斷有授權，否則授權了履行不好，甚至出現觸碰紅線要求、違反制度甚至法規的情況，更是災難。因此承接激活機制，BU要提高領導力，需要管理者不斷的學習和提升，特別是管理者修養的提升。
? ? ? ?激活BU是數字化時代“賦能、共生、協同”的需要，也是創造顧客價值的需要，提高BU領導力是實現BU不斷被激活和持續健康經營的保障，兩者缺一不可。
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? ? ? 綜上，我們闡述了集團治理、數字賦能、BU經營的具體內容，我們的組織體系構成是：集團總部建設治理和專業職能組織，實現集團經濟的協同高效，數據中臺和業務中臺賦能各類BU，各類BU按照戰略指引，通過經營計劃體系，使用數字平臺和激活機制，實現為顧客創造價值，實現經營目標，提高市場競爭力。
? ? ? ?隨著數字化時代的到來，在集團數字紅日戰略的指引下，組織管理更加強調組織能力建設，數字化時代更需要協同效應和整體效率。集團組織體系迭代在此背景下應運而生，集團治理、數字賦能、BU經營成為新業態下的組織體系，賦能、共生、協同成為組織生態核心要求，組織扁平化、數字組織是支撐組織體系的關鍵舉措。新的組織體系將在戰略指引下，不斷優化完善，支撐戰略目標的實現。在新的組織體系下，各要素和機制要持續不斷研究、制定和完善，這個工作還需要不斷開展起來，才能真正在賦能、共生、協同方面做好。
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? ? ? ?第一，“價值觀第一”原則：我們一直秉承“價值觀第一、能力第二”的用人原則，在選人和用人的過程中始終把價值觀放在第一。
? ? ? 第二，“Backup（繼任者）”原則：在現有的管理崗位上工作一年，一年期滿還沒有提供繼任者人選，當年你是不可能升職加薪的；兩年還提供不出來的，就地免職！
? ? ? 第三，“七上八下”原則：“七上”：針對價值觀良好，能力達到“目標管理崗位”任職資格要求70%以上的內部員工，尤其是年輕員工，大膽地予以提拔和任用。“八下”：2018年，80%的內部管理者都從內部提拔。我們要向技術轉型的話，會發現技術在我們人才庫里找不出來，管理人可以找得出來，技術要從外界吸引很多牛人進來。
? ? ? ?第四，“ABC”原則：A是最上面一層，下面一層是B，再下面一層是C。我們所說的所有的決策，一定是兩級內解決，除了有兩個例外：一是涉及到客戶體驗類型的決策；二是涉及到貪腐。
? ? ? ?第五，“一拖二”原則：直接間接向你匯報的人群里面，只能夠最多不超過兩個人源于你以前的團隊，為了避免貪腐以及小團隊原則，我們堅定“一拖二”原則。
如何為組織授權、賦能、激活！
? ? 摘自隆雨在京東眾創三期五課-“企業文化與組織效能”中的分享
? ? ? ?京東能取得今日這般傲人成績，除了正確的價值觀、戰略選擇外，離不開出色的組織能力和京東人身上不屈不撓的奮斗精神。那么，京東的組織效能是如何提升的？管理者潛能是如何激發的？
1、管理者的邊界：京東人事管理八項規定
選讀文摘
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? ? ? ?第六，“24小時”原則：公司管理人員24小時手機必須開機，24小時內郵件必須要給予回復。
? ? ? ?第七，“8150”原則：指的是組織更加扁平化。一個管理者下面，如果你管理的人沒有超過8個，不可以設這個管理者。沒有達到15個人，不允許再有另外一個管理者。到基層，如倉配客，只有50個人的時候，才可以設立小組長，否則的話你要進行相應的管理。這是維持了我們所說的更扁平化的管控模式，讓很多一線的聲音能夠更快地到上面進行相應的決策。
? ? ? ?第八，“No，No，No”原則：第一個No：如果有人提出對公司長遠發展有利的建議，不允許你說不；第二個No：別的部門如果來求助你，這個時候你一定要通過A、B兩級，或者通過你和你的兩級共同說“不”才可以。我們追責的時候不該說No，你說No那也是兩級追責。第三個No：是我們后面加進去的，任何管理者不許隱瞞情況。
? ? ? ? 子集團我們叫“BG”，BG（子集團）有什么樣的權利？權限在哪里？BU（事業部）又該如何定位呢？我們所說的定位、目標，到底是什么呢？這都需要清晰的劃分。
? ? ? ? 一、首先需要想通四個層面的問題
? ? ? ?第一，能不能授權？我們要解決團隊能否真正放開手腳做事情的問題，所以我們的BG、BU要有經營和決策的權力，還有在費用、激勵方面，都要有自主權力。
? ? ? ?第二，賦能解決的是什么？當我們真正搭建了一系列平臺、工具，具備了相應的開放能力，就可以讓員工學會解決問題，讓他們真正學會做一把手，做老板。培訓不是最重要的手段，而是要教會他怎樣使用一系列的工具，讓BG、BU煥發活力。
2、我們如何為組織授權、賦能、激活
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? ? ? ?第三，不想激活？這可以通過授權、賦能，讓組織真正具備相應的狼性作戰能力、接受相應的挑戰、采取相應的措施打勝仗。
? ? ? ?第四，邊界是什么？邊界有兩層含義，一是通過我們不斷的迭代，少了的繼續加，多了的往回收。另外，整個集團所有BG、BU，無論獨立在哪里，都需要有一些基本的原則不能違背，這是邊界。
? ? ? ?二、如何授權？
? ? ? ?在人權、財權、業務權，也就是事權方面，我們應該怎樣放權？怎樣控制呢？
? ? ? ?比如財權：我們會做財務總包預算，要求我們有很強的財務監控，出現相應的問題，要及時做預警。在預算范圍內，費用是具備自主調控的。比如人才調配出問題，可以向公司提出來，把市場費用劃撥給HR團隊，招更多明年、后年需要的人才。這是財務控制，預算內可以自主。
? ? ? ?比如人權：基本上我只控制VP(Vice President，副總裁）的招聘。同樣的，VP層級所有人員不屬于哪個BG、BU，公司具有隨時調配權力。總監及總監級以下，全部是由各個BG、BU說了算。想招什么樣的人，當然要經過HR篩選，如果不符合公司的價值觀，有誠信或者貪腐問題是不允許的。
? ? ? ?比如業務權：集團的戰略、跨子集團重大資源的分配在集團，但是在業務區域范圍內，到底投線下還是線上？怎么樣把方案做得更好？權力是下放給事業部、子集團的。
因此，我們對財、人、業務權進行了非常清晰的切割和劃分，隨時收取相應的意見，作相應的迭代和調整。
選讀文摘
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? ? ? ? 三、如何賦能？
? ? ? ?第一，組織賦能：我們會給事業部配備專門的HR和財務BP。在研發上，我們為一系列的事業部提供支持。
? ? ? ?第二，實踐賦能：當組織很小的時候，我們進行實踐，用全面托管的方式、給它相應的支持；直到它真正成熟、壯大的時候，再把它獨立出去，同時也幫助他們做相應的決策。
? ? ? ?第三，專業賦能：我們會提供一系列像工具、信息系統、數據分析這樣的支持，可以抓取相應的數據，不斷分析事業部相關的情況。
? ? ? ?最后，效能就是看你人才梯隊的搭建，是否有前瞻性的布局。未來京東會做一件事情，以后我們的授權不是跟業績掛鉤，而是跟組織能力診斷的結果掛鉤。成熟的leader（領導者），他的團隊我們給他更多的授權，問都不用問。通過一系列指標監控，財務跟蹤，會發現他自己也能做得很好。反之我們跟蹤組織診斷的結果發現一個leader不是很優秀的管理者，給他授權會出現很大的后果，就會減少額度。
四、如何激活？
? ? ? ?以前我們基本上是事無巨細事前審批，到現在為止，我們已經變成事前定規則。定期有相應的監測，事后有相應的評估，讓一線聽得見炮火聲音的人愿意決策、能夠決策，盡量發揮自己的能力，激活這個組織往前跑。授權、賦能讓這個組織的活力煥發出來。
? ? ? ?我們現在的考核VP，他們要背整個公司的財務指標，再往下面會分成相應的小組。但是對于一些創新型的業務來說，不能用公司財務指標來考核，否則他什么都拿不到，也會影響大家團隊的創新性。
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柔性人才引進
下期管理主題預告：
柔性人才引進
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說 明
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刊發時間：2022年3月18日
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