紅日管理評論
?Chase? Sun? Management? Review
企業內部刊物
2022
Chase Sun
紅日藥業人力資源管理主張傳播期刊
主辦：紅日商學院
2022年第10期
總第22期
10
（月刊）
加強組織能力建設，
助力企業持續成功
目錄/
CONTENTS
提升組織能力，
加強一把手賦能和隊伍建設
《紅日管理評論》編委會
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紅日商學院
天津市武清區創業總部基地B01301700
02259623160hongrishangxueyuan@chasesun.cn天津紅日藥業股份有限公司?2022年10月
03? 組織能力的建設
04? 一把手隊伍建設
05 組織能力建設重要性
06 好干部的三個共性特征
06 高潛人才模型
提升組織能力，
加強一把手賦能和隊伍建設
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下期管理主題預告
解讀華為對一把手的培養
? ? ? ?基于紛繁復雜的外部環境與內部經營的挑戰，包括對外的政策變化，集采的持續深入，配方顆粒新政的嚴重影響，以及對內的數字化轉型，未全面實現數字互聯互通的問題。在這種內外部的嚴峻挑戰下，集團更要強化內功，增強競爭力，注重組織能力的建設。
? ? ? 根據研究組織能力模型推進組織能力建設，企業持續成功的關鍵=戰略×組織能力。企業選定對的戰略需要考慮三個要素：第一，洞察趨勢并擁抱變化；第二，利用企業內部有限資源；第三，專注于高獲利及高成長空間。僅有正確的戰略方向是不夠的，企業還必須依靠強有力的團隊和組織，才能確保自己比競爭對手更快、更好地執行戰略。那么打造組織能力需要三個步驟：第一，確認所在組織所需要的組織能力；第二，從員工能力、員工思維、員工治理三個方面來打造所需的組織能力；第三，根據組織的現狀尋找差距，并采用合適的方法進行組織能力建設。集團基于組織能力模型制定組織能力轉型表單，推進各板塊、事業部組織能力轉型研討工作，確定的組織能力建設方向，具體如下：
? ? ? ?組織能力的建設離不開優秀的人才，因此要加強優秀人才的配置，同時識別并淘汰不勝任人員，實現結構優化。這里面識別很關鍵，也是第一步，識別可分為三類情況：不會、不愿、不能。
?文 │陳瑞強&解寶樹
│ 2022年第10期 │總第22期
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本期管理主題文章
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? ? ? ?3、不能。能什么，調配，不要姑息和放松，總做不好，總談不通，考核不合格，就要調配，乃至淘汰，制定嚴格考核和制度。
? ? ? ?干部很重要的一個責任就是要把隊伍建設好。隊伍建設就要抓好班子建設和人才規劃，越是經營形勢嚴峻的情況下，人才的價值就越突出，一個企業要立足發展，班子建設和人才規劃工作毋庸置疑是排在前頭，帶領企業走出寒冬，抓住高科技革命的先導要素。
? ? ? ?班子建設方面，隨著企業規模擴大與業務挑戰嚴峻，班子的一把手建設將提升到一個更高的位置上來，不能靠集團補位，要把一把手強化起來。有的一把手沒有做好班子建設，或者沒有梯隊，要把這件事情和本人的離任掛起鉤來，和關鍵職責和要求掛起鉤來。過去我們一直在強調梯隊庫、高潛人才庫，人才盤點，我們會跟業務領導去溝通現在梯隊匱乏情況，但是沒有和切身利益掛鉤得那么明確，從2023年開始，得把這件事情掛起鉤來。
? ? ? ?人才規劃方面，包括管培生工作、青年干部工作、干部加速培養項目和退出機制四項工作。2023年要考慮人才規劃四項工作的落實，這個方面的動手早一點，準備充分一點，對渡過寒冬，對推動組織建設是有好處的。
? ? ? ?2023年要以加強一把手隊伍建設為引領，以推進組織能力提升和人才規劃工作為支撐，實現紅日組織能力升級，助力數字紅日戰略實現與經營指標的達成。
1、不會。通過培訓，我教你看，你做我看，講評，我再教你看，你做對。?
? 2、不愿。通過溝通、考核、獎懲，直至淘換。不愿的情況難識別，不愿和不會常混淆，對不愿的解決考驗干部工作當量和領導力。
加強組織能力建設，助力企業持續成功
?文 │陳瑞強&解寶樹
? ? ? ?當前商業環境變得極具挑戰性，這種時刻恰恰更需要關注組織能力。好的商業環境下，組織能力并不被看重，商業環境面臨很大挑戰的情況下，無論是疫情還是業務的變化，組織能力的重要性更為凸顯，企業持續的成功更加依賴于組織能力的變化、優化和進步。因此在現在這種商業環境挑戰下，集團要更加強調組織能力的建設。
? ? ? ?此次青年干部培訓也是基于這個大背景孕育出來的，除此之外包含干部加速培養項目以及管培生計劃，提倡各管理層都要進行組織能力的優化和學習。商學院和人力資源中心要不斷地給予工具方法支持各板塊、事業部在商業環境比較具有挑戰的時刻，能夠凝聚共識，找到方法，實現突破，轉型成功，這也是打贏這場硬仗的關鍵保障。
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│ 2022年第10期 │總第22期
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? ? ? ?1）對戰略、對跨出自己角色有一種正確的認知和輸出。對于戰略有正確的認知，而且不僅局限在自己的角色里面，能夠跨出自己的角色在橫向、縱向比較靠近自己的角色上，能夠對一些行業的認知、跨區的認知有比較好的輸出。這對于職業生涯的成長，對于干部選拔來講是非常重要的判斷點。
? ? ? ? 2）在某個方面具有影響力或者業績比較突出，或者在某項目、某攻堅克難的事情上完成的比較突出，獲得高層和全體的認可，能夠有職業生涯往上再進一步發展基礎的人。
? ? ? 3）在人員管理和團隊建設方面，均有正確的認知和好的方式方法，而且好的方式方法與自己做事實踐形成相得益彰的結果。
本期管理主題文章
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? ? ? ?一個好的干部，或者一個人職業生涯不斷地進步和成功，往往均有規律可循，總結三個共性特征如下：
? ? ? ?滿足以上特征，并且能夠持續在培訓過程中清空心理，做好準備，將培訓與自身實踐相結合，才能在干部選拔和職業生涯中不斷取得成功，才能在不同階段，能夠不斷把握住特征，不斷獲得成功，不斷在面臨各種商業環境挑戰的情況下找到好的方法。
? ? ? ?進一步往深處看，在人才發展學界，總結出來高潛人才模型，以給人才發展和選拔提供方法論，即選拔出具備能力、投入度和進取心強的員工。選拔維度從能力、投入度、進取心三方面出發，具體如下：
? ? ? ?能力：
? ? ? ?即員工完成日常工作所需的能力，包括先天的特質和后天的技能。先天的特質包含敏捷的思維、情商；后天的技能包含技術/業務能力、人際交往能力。我們在此基礎上提出了干部四項修煉，即戰略理解和分解能力、團隊建設能力、專業把控能力、溝通協調能力。
? ? ? ?投入度:
? ? ? ?包括四個方面，情感的承諾—員工對組織重視、滿意和信任的程度；理性的承諾—員工認為留在組織中是他們自己的興趣；自愿的努力—員工愿意付出超越職責的努力；保留的意愿—員工希望繼續留在組織中。在實踐上我們做的敬業度評估和360評估經常會用到這個方法。
? ? ? ?進取心：
? ? ? ?有志于擔當更大責任獲得成功的即員工內心渴望達到的程度，包括在組織中的聲望和認可、職位的晉升和影響力、報酬、工作與生活的平衡、整體的工作滿意度。在人才盤點中我們做的霍跟測評中很重要的維度就是進取心的判斷。
? ? ? ?從我們在干部選拔中體現的三個特征到高潛人才的模型，不僅為我們展示了干部選拔的方法和要求，更為大家職業生涯發展指明了方向和修煉的方法，希望在此引領下，有更多的人才涌現和培養出來，進而不斷提升組織能力，助力企業持續成功。
選讀文摘
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? ? ? ?首先是布陣。
? ? ? ?從原來為運營商OEM（原始設備制造商）定制手機，到2011年華為宣布要做自己的品牌手機，圍繞著品牌建設，調整成立一系列組織，設立了華為、榮耀兩大品牌，成立了電商部門，又成立了花粉俱樂部開展粉絲運營。這些組織的建設其實都為今天華為手機的成長奠定了基礎。
? ? ? ? 其次是點兵。
? ? ? ?原來終端公司在內部被譽為“老干部的休養區”，任正非曾經發文激烈抨擊。華為終端當時在深圳市南山區，很多華為的老干部就愿意跑到那里去，因為壓力沒那么大，離家又近。余承東到任后，從運營商部門調集了大量優秀的干部，調整淘汰了100多名干部，使華為終端的干部面貌煥然一新。
? ? ? ? ?最后是抓住客戶需求。
? ? ? ? 有強大優秀的干部才會有后面的非凡業績。抓住客戶需求是最重要的一點。2012年前，手機行業在中國屬于運營商定制，不用太關心客戶需要什么。但是蘋果、三星在中國的大賣，也非常清楚地預示著消費者有自己的傾向和選擇。在這種情況下，華為做了幾個大動作，緊緊抓住了消費者需求。
?文 │節選《華為灰度管理法》
解讀華為對一把手的培養
? ? ? ?一把手首先要決定方向，要打贏這場戰役，一定要通盤考慮組織建設的問題，應該打造成什么樣的組織、什么樣的隊形，這些對于落實戰略目標都至關重要，所以一把手首要的責任就是考慮如何布陣。其次是點兵。用什么樣的人來做，才能達到最佳人才組合，實現戰略目標。最后就是陪客戶吃飯，即緊緊抓住客戶需求。
? ? ? ?一把手要想正確地做決策，非常重要的法則就是要掌握真理，而真理就在客戶那里，所以一定要去拜訪客戶，緊緊抓住客戶的需求。華為消費者業務CEO余承東2011年調任華為終端公司總裁，用了短短6年多的時間，將一個在華為被邊緣化的業務，發展為2018年占華為營業收入的一半，超過3500億元人民幣。在如此巨大的變化當中，我們可以看看他是如何推動變革的。
對于華為培養的一把手來講：
布陣、點兵、抓住客戶需求才是核心點
組織、績效和人工成本管理工作指南概要與問答（22年期）
下期管理主題預告：
下期主題預告
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說 明
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刊發時間：2022年10月21日
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