紅日管理評論
?Chase? Sun? Management? Review
企業內部刊物
2022
Chase Sun
紅日藥業人力資源管理主張傳播期刊
主辦：紅日商學院
2022年第7期
總第19期
7
（月刊）
目錄/
CONTENTS
數字賦能工作的借鑒與發展
《紅日管理評論》編委會
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紅日商學院
天津市武清區創業總部基地B01301700
02259623160hongrishangxueyuan@chasesun.cn天津紅日藥業股份有限公司?2022年07月
03? 概述
04? 華為&美的數字化建設案例
05? 華潤三九數字化建設案例
05? 下半年關鍵舉措
下期管理主題預告
06 戰略制定
07 組織能力
09 總結
│ 2022年第7期 │總第19期
紅日管理評論 CHASE SUN BUSINESS REVIEW
數字賦能工作的借鑒與發展
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? ? ? ?數字化已成為現今社會各細分領域發展的必然趨勢，隨著內外部環境的變化，數字紅日戰略也從零起步并在摸索中不斷前進，通過建設數據運營中心、數據中臺、數字市場中心、新媒體等數字化組織為數字紅日戰略提供了組織保障，通過識別甄選數字技術人才、數字運營人才，界定數字人才功能職責分類與數字化應用場景等支持數字紅日戰略人才保障。 數字化建設道路任重而道遠，在2022年集團中期干部評估會議中，集團領導也對數字組織與數字人才寄予厚望，對于實現數字紅日戰略也提出了期望與指導。
? ? ? ?為加強數字紅日戰略的宣傳與階段性總結，更為未來數字紅日戰略落實提供借鑒與指導，集團人力資源中心特搜集整理了華為、美的、華潤三九數字化建設之路，并總結成功經驗分享，并在集團領導指導下進一步推進落實數字紅日戰略。
?文 │汪樹強&解寶樹
組織能力建設的方法
互聯網時代的商業秘密保護
13 何為商業秘密?
14 商業秘密的保護
如何實現紅日組織建設能力突破
10 海底撈組織能力轉型邏輯參考
11 谷歌組織能力轉型邏輯參考
12 實現紅日組織建設能力突破的思考
1? ? 華為數字化建設案例
? ? ? ?華為的數字化轉型是基于統一平臺的數字華為，實現了研發設計、生產制造、供應鏈、數字化交付、數字化運營的全流程數字化。華為數字化轉型成功的關鍵在于完成了轉意識、轉組織、轉
文化、轉方法、轉模式5個環節的落地。同時圍繞客戶、消費者、合作伙伴、供應商和員工，盡可能幫助其得到互聯網化體驗提升以及效率提升；圍繞業務實施統一管控，建立統一平臺，高效運營，客戶第一的模式。華為在推動數字化轉型過程中， 在總部建立了數字化執行委員會， 統籌建立
本期管理主題文章
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紅日管理評論 CHASE SUN BUSINESS REVIEW
? ? ? ?華潤三九數字化被列入一把手工程，由副總裁帶領團隊，實施副總裁+項目的組織模式，由項目組進行業務主導，IT團隊支持完成。華潤三九通過打造人機協同作業、智能倉儲、智能在線檢測、多工廠生產計劃協同、質量精準追溯、預測性維護與運行優化、市場快速分析預測、物流實時監測與優化實現智能制造，通過深藍實驗室項目實現生產工藝設備全生命周期管理，打造了數據驅動的智能制造中藥工廠。數字化實現了營業收入快速提升，大大提高了管理效率和各部門協作效率。通過信息化系統之間的集成和協同，消除了“信息孤島”，實現信息快速無縫對接，提高各部門各系統間協作效率。? ? ? ?
? ? ? ?通過對華為、美的、華潤三九數字化優秀案例學習，我們可以總結一個共通的規律認知，公司上下認知一致、思想統一是實現數字轉型的前提，在數字化轉型的道路上，三家優秀公司均是公司一把手掛帥， 通過建立類似數字化執行委員會頂層設計統籌推進落實，通過建立項目團隊的組織模式，由業務部門主導、IT支持運營實施，確保數字化業務項目落地，達成目標。
? ? ? ?回顧與展望紅日數字化轉型之路，這些都是我們可以學習借鑒之處，下半年支撐數字紅日戰略實現的關鍵舉措包括組織建設、人才保障、項目運營等將應運而生，相信通過紅日全體同仁的共同努力，一定能夠創造數字紅日的輝煌。
2? ? 美的數字化建設案例
? ? ? ?數字化轉型始于2012年，至今已進入第5個階段。每個階段的轉型都是為了解決一個具體的問題，每個階段遇到的挑戰也各有不同。現在，美的正在走向工業互聯網和數智驅動。美的數字化1.0實現信息系統的一致化，包括流程的一致性、數據的一致性、系統的一致性，這為美的集團的數字化轉型打下了堅實的基礎。數字化2.0實現數據驅動的C2M，美的從傳統的“以產定銷”轉型為“以銷定產”，讓消費者數據驅動企業的經營生產，降低了成本，提升了效率與顧客滿意度。數字化3.0實現工業互聯網，通過引入工業互聯網體系，美的空調廣州南沙智慧工廠的勞動生產效率提高28%，單位成本降低14%，訂單交付周期縮短56%，原材料和半成品庫存減少80%，自主開發的注塑平面庫自動配送系統讓物流周轉率提升2?4倍，每月產能從30萬套增長到90萬套。通過旗下的美云智數公司，對外輸出“制造業知識、軟件、硬件”三位一體的制造業數字化轉型解決方案。
3? ?華潤三九數字化建設案例
整個企業的數字平臺，運營中實施領導組+項目組的組織模式，領導組由關鍵利益干系人提供支持，項目組項目經理由業務部門承擔，IT提供技術方面支撐，形成多兵協同跨部門團隊。
? ? ? ?美的打造了沉淀內部實踐經驗的數字化產品，經過內部驗證后輸送給美云智數，實現對外賦能。
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組織能力建設的方法
?文 │王雪
? ? ? 企業持續成功的關鍵=戰略×組織能力。
? ? ? ?對的戰略要匹配出色的組織能力，缺一不可，否則會有歸零的風險。一個企業即使有優秀的人才、頂尖的技術、豐厚的資金支持，但如果缺乏組織能力，也很難持續成功。
? ? ? ?1.企業如何能夠確定對的戰略？需要考慮三個要素：第一，洞察趨勢并擁抱變化；第二，利用企業內部有限資源；第三，專注于高獲利及高成長空間。
? ? ? ?2.確定企業成長方向，可以從三個方面來設計：
? ? ? ?一是在客戶端：在現有業務、市場不變的前提下，從三個角度考慮成長策略。1）運用二八法則和生命周期理論，精準定位，服務更“好”的核心客戶；2）通過交叉銷售和深度挖掘客戶需求，賣給客戶“更多”；3）通過品牌、社區及互聯網營銷等，賣給“更多”的客戶。
? ? ? ?二是在市場端：一種是做廣——走出去：比如拓展海外市場；一種是做深——扎下去：比如深耕國內下沉市場。
? ? ? ?三是在業務端：是在相關多元化和非相關多元化上拓展。相關多元化是在從價值鏈上下游發力，增加品類；非相關多元化例如固定資產投入等。
? ? ? ?僅有正確的戰略方向是不夠的，企業還必須依靠強有力的團隊和組織，才能確保自己比競爭對手更快、更好地執行戰略。打造組織能力需要三個步驟：1）確認所在組織所需要的組織能力；2）從員工能力、員工思維、員工治理三個方面來打造所需的組織能力；3）根據組織的現狀尋找差距，并采用合適的方法進行組織能力建設。我們在組織能力確認前，要對我們的企業進行初步評估：
? ? ? ?第一，我們需要多少套組織能力呢？對于集團內多板塊非相關業務的組織，需要多套組織能力，這些組織能力的建設由各板塊或事業部決定。
? ? ? ?第二，戰略和組織能力，誰決定了誰？如果我們所面臨的是改良性的變化，這時候70%由組織能力決定，30%由外在環境決定。而顛覆性變化正好相反，70%由外在環境決定，30%由組織能力決定。
? ? ? ?企業在明確發展戰略以后，下一步就是如何打造支持戰略實施的組織能力， 建議組織中最多選取2-3項核心能力來建設。員工能力、員工思維模式和員工治理三個支柱分別要解決員工“會不會、愿不愿意、允不允許”的問題，三個支柱組成了組織能力建設模型。
? ? ? ?1.員工能力：
? ? ? 員工能力是指公司所有員工的能力打造，特別是中高階主管的能力打造。我們首先要思考員工有沒有具備相應的知識、技能、素質。
一、戰略制定
二、組織能力
? ? ? ?打造員工能力第一個要考慮的問題是：什么是我們需要的人才？專業能力與核心員工能力加起來，才是公司所需要的人才。核心員工能力是根據企業特點，搭建的專有能力模型。
? ? ? ?第二個要考慮的是找到現狀與目標的差距：這時可以采用“員工能力審核工具”來完成分析。找出人才在“量”和“質”上的差距。
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標準化。第三，信息分享與協同，確保員工能夠得到及時有用的信息，做好工作。
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? ? ? ?第三，使用5B工具，盡快彌補員工能力上的差距。提高員工能力常用的是“5B”工具，即招聘（Buy）、培養（Build）、留才（Bind）、淘汰（Bounce）、借才（Borrow）。
? ? ? ? 2.員工思維：
? ? ? ?員工思維指的是員工每天上班關心的、重視的、追求的，是否和組織所要打造的核心能力是一致的。員工思維的打造最重要有三個抓手：
? ? ? ?第一，是高管的言行，高管需要不斷傳遞組織的核心能力和組織目標，并將多數時間投入到核心組織能力建設中。
? ? ? ?第二，從使命、愿景、價值觀入手，將個人的使命、愿景、價值觀跟公司的相結合。
? ? ? ?第三，與員工的發展相結合，企業建設哪項組織能力，就要針對員工相應的表現進行激勵。
? ? ? ? 3.員工治理：
? ? ? ?員工治理指的是公司給員工提供了什么樣的管理資源和支持。需要從三個方面考量：第一，是否給員工足夠的權責，權責往往是跟組織架構相關的。 第二，流程建設， 需要別的部門、 崗位的人合作的事情是否簡化、
? ? ? ?過去的組織成功很大程度上是分工效率造成的，現在組織的成功很大程度上取決于協同效率，因為數字化使得環境變化倍增，顧客需求差異化個性化，因此組織需要變得更加敏捷和柔性。而組織如何實現敏捷和柔性，就是要打破部門墻和深井，實現有機協同，大平臺加小組，中臺加項目等等。目的是實現數據互聯互通，促進轉化和創新。
三、總結
? ? ? ?上述方法需要根據業務特性和戰略方向的不同而做相應的調整。即使同樣的公司，同樣的業務，隨著不同的階段，競爭環境不同，公司戰略也會不同，組織能力需要定期調整。
? ? ? ?組織建設能否成功，需要這三群人共同努力：
? ? ? ?第一，公司的CEO：是否重視組織能力建設？組織能力建設最關鍵的推動力一定是CEO，CEO的重視和推動決定了組織建設的成敗。
? ? ? ?第二，人力資源部門：人力資源部門是組織管理決策能不能落地的關鍵部門，如何解決員工能不能的問題，以及企業的文化和氛圍建設，都與其密不可分。
? ? ? ?第三，直線管理者：直線管理者直接關系著模型中三個問題解決的好壞，并且對團隊成員產生最直接的影響。
? ? ? ?不管組織大小，只有找對思路、找對人，才能將組織建設真正的最初成效，打造一支強大的團隊。想要獲得組織的持續發展，就要不斷進行變革。
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? ? ? ?隨著創新變革時代下環境變化的速度倍增以及幅度巨大，在數字紅日戰略引領下，公司面臨著組織升級的挑戰，應對這種挑戰要更注重企業的組織能力建設，圍繞組織能力建設模型，從員工能力、思維、治理的維度思考紅日的組織能力轉變方式，實現組織建設能力突破。
臺支撐門店、神秘嘉賓暗訪門店，總部不定期明查，海底撈大學后背店長認證考核。
? ? ? ?連住利益：高工資，多勞多得，落實到人，門店利潤全員分紅，師徒利潤分成。
- 相信人性本善，大膽授權，給予員工打折、免單權力。
- 鼓勵創新，給予物質及精神獎勵。
- 平等主義。
? ? ? ? 2、谷歌組織能力：創新
? ? ? （1）員工能力：精兵強將
- 谷歌有高標準、寧缺勿濫的招聘戰略：喜歡名校背景的聰明人、4－5輪的嚴格的現場面試、根據專業成立不同招聘委員會，確保招聘進來的人都是精英者。?
- 員工擁有20％的自由時間。
- 上班18個月后，員工可以進行輪崗。
- 擁有非常強烈的使命感、信條、決策與行為，谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”。
- OKR（目標與關鍵成果法，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法）確保團隊目標一致性。
- 差異化的股權激勵。
如何實現紅日組織建設能力突破
?文 │汪樹強&解寶樹
一、海底撈、谷歌組織能力轉型邏輯參考
? ? ? 1、海底撈組織能力：超預期服務
? ? （1）員工能力：對的人才
- 員工推薦、舉賢不避親。
- 人即目的，成就下屬。
- 店長孵化能力打造，自負盈虧制+師徒制+利益掛鉤制。
- 給員工明確的成長階梯，對于一些高階的管理人員更鼓勵他們跨領域發展或內部創業。
? ??（2）員工思維：簡單直接
- 價值觀驅動：雙手改變命運。
- 關懷員工，衣食住行，把員工當親人看，把顧客當上帝看，相信員工，相信顧客。形成信用飛輪：有能力對員工更好→感動員工→感動顧客→公司發展→有能力對員工更好...
? ? ?（3）員工治理：將工作簡單化、標準化
? ? ? ?海底撈的價值觀指導制度設計，“鎖住管理，連住利益”。
? ? ? ?鎖住管理： A\B\C三級門店考核制度、門店經理管人事、總部職能大后
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? ? （3）員工治理：靈活敏捷
- 靈活敏捷的小團隊：團隊的組成和解散很靈活，以閉環的團隊完成內部的決策和行為。
- 透明的溝通機制：兩位創始人會在大講堂和員工面對面溝通，讓大家不斷了解公司的信息和挑戰。
- 聆聽員工的心聲。
- 數據分析和驗證（招聘、氧氣計劃，“氧氣計劃”項目的使命是設計出一種對于Google公司的未來而言，遠比下一代搜索算法或應用軟件更為重要的東西，谷歌想打造更好的老板）。
? ? ? ?優秀企業的組織能力建設方法給予了我們更多的思考，紅日推進落實數字紅日戰略，在戰略端明確了未來的發展方向。基于組織能力建設
模型，從員工思維、員工能力、員工治理角度思考如何提升組織能力建設。后續將開展組織能力轉型研討，與高層團隊共識紅日組織能力轉型如何突破，具體如下：
? ? ? ?1、現有的戰略目標下思考確定紅日需要具備的關鍵組織能力。? ? ? ?2、聚焦打造員工能力、思維、治理三大支柱支撐的組織能力。? ? ? ?3、根據組織能力現狀，找到差距，診斷和開藥。
二、思考如何實現紅日組織建設能力突破
互聯網時代的商業秘密保護
?文 │劉婧
? ? ? ?隨著網絡的迅猛發展，改變了秘密信息產生方式、存在形式、流轉路徑、接觸人群，同時也加速了秘密信息的流轉速度，擴大了知悉范圍，使得秘密保護的環境、方法都發生了深刻的變化。商業秘密作為企業的核心競爭力的無形資產，關系到企業的生存與發展。?
? ? ? ??一、何為商業秘密?
? ? ? ?商業秘密是指不為公眾所知悉，具有商業價值并經權利人采取相應保密措施的技術信息、經營信息等商業信息，是體現企業競爭力的重要內容。其中最常見的有以下幾大類：?
? ? ? ?1、企業的技術秘密：包括產品研發，技術方案，產品設計要求、實驗方法，產品數據、配方，生產制造工藝、制造技術，計算機程序，ERP軟件，相關技術數據，研究開發記錄，技術或檢測報告，試驗結果，圖紙，樣品，專利技術，科研成果以及涉及技術秘密的各種資料、技術文檔，公司直接或間接用于科研和生產的材料等。
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? ? ? ?2、企業的經營秘密：包括經營方針，投資決策意向，產品政策，定價政策，商品產供銷渠道，客戶資料，買賣意向，行銷計劃，市場分析方案，合同、協議、章程等法律文件的內容，談判方案、內容，會議會談紀要、決議，重大決策與行動計劃，準備進行的或未公開審理的訴訟、仲裁等。
? ? ? ?3、企業的管理秘密：包括財務資料，人事資料，工資薪酬資料，物流資料，設備資料，產品檢驗、質量資料，管理體系文件（包括各系列管理手冊、程序文件、標準操作規程）以及非甲方公開的任何資料。
? ? ? ?4、雖屬于第三方但乙方承諾有保密義務的技術或商業秘密。
? ? ? ?二、商業秘密的保護
? ? ? ?作為企業的員工，在職工作期間和離職以后均對企業的信息負有保密義務，需嚴格履行與其工作崗位相應的保密職責，并遵守《保密協議》《競業限制協議》以及《兼職管理制度》中的相關規定。
? ? ? ?1、除履行在司職務的需要并經公司書面授權同意外，個人不得泄露、告知、公布、發布、出版、傳授、轉讓或者以其他任何方式使任何第三方（包括按照保密制度的規定不得知悉該項秘密的其他職員）知悉秘密信息，也不得在履行公司職務之外使用這些秘密信息。
? ? ? ?2、員工在任職期間的職務發明、工作成果、科研成果和專利技術，除經公司書面授權許可，不得將保密信息公開或泄露給任何個人（包括未經甲方許可的本公司雇員）和任何單位。
? ? ? ?3、因職務需要所持有或保管的一切記錄著公司秘密信息的文件、資料、圖表、筆記、報告、信件、傳真、軟盤、儀器以及其他任何形式的載體，無論秘密信息有無商業上的價值均歸公司所有，未經許可不得被攝影、攝像、復制、抄錄或拷貝。
? ? ? ? 4、在職期間需從事兼職行為的，必須經過公司審批同意后方可進行。該類兼職行為包含但不限于任行業協會、政府機構的顧問、本行業技術專家、顧問、及其它未列舉的產生或不產生報酬的兼職工作等，主要包含如下方面：
? ? ? ?(1) 被授予名譽職位的；
? ? ? ?(2) 集團/公司員工因工作需要、經驗提升而從事的兼職行為；
? ? ? ?(3) 符合集團利益或應集團戰略要求兼職行為；
? ? ? ?(4) 兼任其他公司（非競爭企業）職位，包括但不限于董事、監事、高級管理人員等；
? ? ? ?(5) 在外進行培訓授課的（包含線下、線上）；
? ? ? ?(6) 通過多媒體賬號進行分享或發表文章，分享內容涉及公司或工作內容的（包括但不限于抖音、快手、微信視頻、公眾號等）。
? ? ? ?5、經公司同意后從事兼職行為時，必須確保以公司的信息保密為前提，且公司隨時有權力要求停止兼職行為，員工必須遵守。
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? ? ? ?互聯網環境下企業商業秘密的保護面臨著重大挑戰，人們在無意識中時刻都存在著泄露企業秘密信息的風險。加強對商業秘密保護的了解，提高個人商業秘密保護意識，增強個人使命感變得刻不容緩。
? 關于人員結構優化和
冗余人員淘汰方法
下期管理主題預告：
下期主題預告
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說 明
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刊發時間：2022年7月26日
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