中關村銀行行長楊新軍在致辭中指出：“北京中關村銀行秉持培育耐心資本的堅定信念，去發現和培育未來可能成長為獨角獸的科技創新型企業，并力爭在良好的創新創業生態環境中充分給予企業成長的時間和空間，利用‘村寶’體系匯聚合作機構之所長，為處于創業早期的科創企業遮風擋雨、保駕護航。”

三年多來，北京中關村銀行累計為2000多家科技企業提供了綜合金融服務，累計為科技型企業發放貸款近90億元，在對公貸款總投放金額中占比超過50%，服務并支持包括中航智、極智嘉、慧算賬、易華錄、第四范式、微步在線、元年科技、晶泰科技、華通熱力等在內的一大批企業成長為獨角獸或成功進入各自領域的頭部位置……

發布會上，北京中關村銀行行長楊新軍、監事長易曉、行長助理竇郁宏、董事會秘書高峰分別為首批參與到“村寶”創新創業生態服務體系建設工作中的31家戰略合作機構、18家“村寶”成員企業進行授牌……

近日，人力資源部發布了2021年二季度內部推薦崗位名單。此次發布的崗位均所屬中航智，共計86個崗位，其中研發中心的設計實驗室、總體室、航電室、結構室、飛控室、動力室、強度室、系統室、綜合室、旋翼室等10個科室招聘38個崗位人員；生產制造部的工藝組、綜合組、總裝組、維修組、焊接組、電裝組、機加組等7個科室招聘13個崗位人員。?

為拓展公司招聘渠道，引進更多優秀人才，更好地滿足公司快速發展的用人需求，公司鼓勵內部員工為公司推薦人才，人力資源部24h“不打烊”，隨時接收推薦人選，并為員工設立了“伯樂獎”，獎金豐厚、砸金蛋有大驚喜。?如有合適人選，可以將被推薦人簡歷和《內部推薦表》釘釘發送給人力資源部負責人。?

北京中航智科技有限公司人力資源部 :發布2021年二季度內部推薦崗位名單

2021年3月

【試行】

2021年3月30日，北京中關村銀行以“新經濟?新動能”為主題的“村寶”創新創業生態服務體系發布會在北京成功舉行，正式發布以“村寶”成員企業為服務主體，攜手戰略合作機構共同建設創新創業生態服務體系，聚合科技金融服務新動能，實現科創企業金融服務全生命周期覆蓋。公司田剛印董事長兼總經理受邀參會。

田剛印董事長受邀參加北京中關村銀行“村寶”創新創業生態服務體系發布會

不忘初心·牢記使命黨建主題活動——外場黨員組織試飛團隊參觀馬蘭革命烈士紀念碑

近日，北京中航智科技有限公司試飛團隊在馬蘭執行飛行試驗任務，在飛行試驗休息日，試飛外場黨員組織試飛團隊參觀馬蘭革命烈士紀念碑，緬懷為中國核試驗事業而獻身的英烈們。中航智全體員工將繼承和發揚“艱苦奮斗、無私奉獻”的馬蘭精神，為中國航空事業發展貢獻力量！?

2

北京中航智科技有限公司獲評“2018-2020年度首都文明單位”

近日，首都文明委發布首都文明單位名單，北京中航智科技有限公司獲評“2018-2020年度首都文明單位”。

北京中航智科技有限公司在田剛印董事長的帶領下，大力在企業內培育和弘揚社會主義核心價值觀，深入開展員工精神文明創建活動，不斷提升員工文明素質，為推進首都發展做出了積極貢獻。在新冠肺炎疫情期間，田剛印董事長發揮北京榜樣新時代的精神，帶領公司員工互幫互助做好自身的防疫外，于1月26日大年初二下午五點成立中航智“武漢物資捐贈”工作小組，先后兩批從國外購置疫區急缺物資專業防護服20000件，解決武漢疫情防護服急缺的問題。

中航智在攻堅克難、提速在航空領域專項研發、生產能力的同時，積極響應國家號召，參與精準扶貧工作。隨同全國工商聯扶貧隊考察新疆維吾爾自治區昆玉市，資金幫扶當地養殖專業合作社修建羊圈，并以購代扶消費扶貧禮包，為打贏脫貧攻堅戰加碼提速。

北京中航智科技有限公司

通過2021年度裝備承制單位資格審查

近日，北京中航智科技有限公司接受了新時代認證中心組織的裝備承制單位資格監督審查現場審查。審查組一行四人對公司質量管理體系運行情況，承制資格單位資質保持情況進行了為期三天的審查。審查組認為，公司符合裝備承制單位資格基本條件、質量管理體系運行正常。本次承制單位資格現場審查順利通過。

抓細節? 樹形象? 保障順利交付

3月20日，中航智大學組織了本部門籌建后的首次培訓活動——“企業改制上市”基礎知識培訓。

根據中航智大學田剛印校長指示，為使集團公司中高層管理者及有關人員拓展知識面，豐富上市基礎知識，助力公司上市工作順利進行，中航智大學于3月20日在公司會議室組織了“企業改制上市”基礎知識培訓。在董事會辦公室李曉鴿副總經理的幫助下，邀請楊偉杰講師就資本市場動態、上市利弊及可行性分析、企業改制上市重點事項、改制上市主要流程和時間安排等內容為大家進行了專業培訓。公司董事長兼總經理田剛印、常務副總經理王俊等中高層領導均參加培訓學習，課后大家積極向講師請教專業領域知識問題。

中航智大學首次培訓活動圓滿結束。

中航智大學組織學習“企業改制上市”基礎知識

ICRA20 開源！

快速探索未知環境的無人機路徑規劃新策略

利用計算效率高的體素表達環境，規劃器提供快速無碰撞和安全的路徑，最大限度地提高預期勘探收益，并確保在未知環境中持續快速導航。該方法在內華達州北部廢棄的地下礦井里進行實測，0.55米寬的無人機在0.8米寬的礦井內，能夠以2米/秒的速度進行探索和導航。

淺談商用飛機研制組織模式

一、大型商用飛機研制模式的改變

隨著各國商用飛機復雜產品研制的發展，傳統的研發組織模式已無法適應復雜產品對適航性的要求，滿足適航性的復雜系統對研發組織的流程及管理提出了前所未有的挑戰。因此迫切需要商用飛機產品供應商對組織模式進行實質性變革。

以波音為例，經歷了從B707 到B787 的實質性變革：B707 系統功能相對簡單，復雜性也相對較低，相互之間幾乎沒有影響，系統小組設計飛機零部件時只需要進行少量的協調。B757 和B767項目，系統功能的復雜性和相互依賴性急劇增加。系統的研制不能像以前獨立進行，每個系統的設計師要同其他系統的設計師進行更多的協調和交流。B777項目中，波音首次明確按照系統工程方法組織人員、定義流程和建立文檔規范，在項目啟動就建立了與8 家航空公司一起形成統一工作，全面捕獲客戶需要，并通過組織設計建造團隊，第一次實現數字化的飛機產品定義和預裝配，從而改進研制過程，提高客戶滿意度，大幅降低了研發成本。波音B787 作為重大跨國合作項目，不同的IPT間有著緊密的聯系，在項目不同階段互動對象和內容也發生變化，并且迭代推進的。每個項目都擁有龐大的人員數量，B787飛機在人力資源峰值時期有大約45000名工程師，項目團隊成員來自五大洲16個地區。因此“溝通”在波音的項目研發過程中必須要求簡化溝通渠道顯得尤為重要。

針對B787，A350等重大的國際合作民機項目，各主機要求供應商優化溝通渠道，全球各大機載系統供應商都經歷了組織調整。基于國際上各大主機供應商管理模式的要求和供應商內部資源優化的兩大需求，賽峰（Safran）、霍尼韋爾（Honeywell）、通用（GE）、帕克（Parker）等國際機載系統巨頭均建立了其共性技術中心，一般為集團直屬的工程服務公司或機構，為集團提供高級別的技術服務的支持，包括產品開發、運行維護、適航取證、項目管理、流程、共性或專用軟件、高性能分析計算等服務，同時，也對集團外提供技術支持的服務。從與主機對接層面來說，一個集團可能承擔某大型客機的多個系統，一個主體牽頭對接主機，可以在商務談判、技術資源等多個層面得到益處。

以法國某跨國機載系統企業為例，該企業總部設在巴黎，全球員工92000人，其“共性技術中心”設立在其集團直屬的工程服務公司，作為集團共性技術研究和服務機構，包括3700名員工，服務于集團內的各個業務領域和產品全生命周期。總部位于法國，在德國、英國、西班牙、美國、墨西哥、加拿大、巴西、印度等地都設有分公司，包含了電氣系統、宇航、機械、軟件及機載電子系統方面的專家。工程服務公司包括的業務板塊有：

（1）產品開發支持服務。為集團內各專業領域，包括推進系統、電氣/電源系統、機載系統、電子及軟件，從專業設計到測試臺操作的產品研發過程專業支持和咨詢。

系統測試及服務：有超過20名專家，提供產品研發過程中各類測試解決方案設計及專用工具開發，制造臺架、確認臺架、IVVQ（集成、確認、驗證和鑒定）支持、支持產品驗證和適航審定過程的測試;

集成推進系統：通過推進系統的專家網絡，提供包括推進系統設計及適航認證支持，功能分析、系統架構優化、系統集成、試驗試飛等關鍵技術的咨詢、分析及優化的服務;

結構及系統集成：包括復合材料、結構設計、重量管理及質量特性等關鍵技術的咨詢、分析及優化的服務;

電氣及電源系統：包括飛機電氣線路互聯系統、電源系統（發電、配電）設計的咨詢、分析及優化的服務;（包

摘 要：針對商用飛機復雜產品研制，本文通過研究國外同類企業，分析組織運營情況、研制模式、流程制度等方面，指明民機研發組織模式的特點，對國內同類企業的研制組織模式有一定啟發作用。

關鍵詞：民機 研發 適航 組織模式 共性

括需求工程、基于模型的系統工程等），多物理仿真軟件及電子設計：包括機載復雜電子軟硬件設計開發（DO-254，DO-178），系統工程方法論及實踐應用研究研究、健康管理等關鍵技術研究。

（2）制造過程支持服務事業部。工程服務公司支持制造單位的所有產品生命階段，尤其是部件和設備的批產過程，提供以下四個方面的技術支持和項目管理支持：

工程方法：幫助下屬單位在批產階段定義制造方法以及提升制造能力，也參與工作流、生產線的設計定義;

特殊材料及工藝的控制：提供金屬和復合材料方面的專家，并能夠進行初始分析;參與供應商現場的產品鑒定過程;

質量保證（QA）：工程服務公司支持各制造單位的質量保證計劃的執行監督，確保合理地應用標準評估制造質量，參與包括首件檢查，部件生產過程的質量控制，以及可能的制造不符合項的處理;

供應商開發：基于風險、質量、生產能力和整個供應鏈的性能，評估部件或設備“制造或采購”的策略;支持下屬單位對供應商能力進行評估;

（3）運行支持及維護。主要是為了支持飛機交付運營，所需提供的支持和交付物，例如準備維修計劃或技術出版物等，主要包括以下幾方面工作：

事故分析：對于集團旗下產品在航線事故中的問題進行分析，包括數據分析、場景再現，提供分析報告等;

客戶支持熱線：集團的客戶支持熱線設置在工程服務公司，支持旗下各主要機載系統/設備的運行問題提供在線客戶服務;

技術出版物：支持旗下所有單位在產品開發階段的技術出版物工作;

（4）適航及安全性辦公室（CSO）。工程服務公司CSO支持開發安全、可靠的工業產品，從設計階段到運行階段，以確保項目符合標準、需求、國家和國際規章，評估產品/系統/設備的可靠性;基于算法和計劃控制項目風險;對產品/系統/設備的可用性進行建模和評估;評估、優化和分析成本/優勢，基于適航審定方面的專業知識支持推出具有全球市場競爭力的產品。CSO主要包括以下幾個方面工作：高級數據統計、適航審定支持、咨詢與培訓、證后階段、風險管理、安全過程。

（5）流程和工具。項目管理：為集團下屬各單位及集團外部提供項目管理專家，以及項目管理流程、方法、工具、模板，提供各領域的項目管理咨詢、培訓和相關經驗。

虛擬平臺：構建集團的虛擬平臺，對分布全球的各工廠進行實時技術和項目溝通，例如大型復雜項目需要集團內跨組織的專家技術支持，或項目管理的溝通等。

集團軟件管理：針對產品開發過程中的特定設計活動，開發自主軟件，提供集團內相關單位使用;

高性能計算：總部部署了高性能計算分析系統，覆蓋了機械仿真、多物理仿真、空氣動力學、CAD計算等。

四、結束語

隨著商用飛機發展的加速，我國在民機研發能力方面持續提升，但與波音、空客兩大主機廠及GE、Honeywell、Safran、Collins等機載系統供應商相比，尚存在較大差距。我國傳統的軍機研發模式以追求性能為主，難以適應以追求安全為主的民機適航性要求，通過對國外同類企業在研發體制和組織模式方面進行研究，可以為我國相關民機企業的發展提供借鑒作用，縮短與先進民機企業之間的能力差距。

客戶經理（AR）負責總體客戶關系和盈利性銷售：

負責建立并維護客戶關系；

解決方案經理（SR）負責客戶技術和服務解決方案：

負責解決方案策略、規劃解決方案、保證解決方案質量、標書總體質量以及提升競爭力；

制定滿足客戶需求的恰當方案，引導客戶接受我方方案；

確保解決方案與華為產品/服務組合和戰略保持協同；

準備報價清單，識別解決方案風險以及風險規避措施；

負責與客戶共同解決技術與服務方案的問題，并支持客戶關系的維護。

交付經理（FR）負責合同履行和交付，確保客戶滿意度：

總體負責合同履行、項目管理和服務交付；

領導協同履行團隊在售前階段進行早期介入，保證合同質量及可交付性；

負責合同執行策略以及相關風險的識別和規避；

保障合同成功履行（包括開票），確保華為和客戶雙方都完全履行了合同義務；

負責與客戶之間的履行中的爭議解決。

華為鐵三角管理模式

2004年，蘇丹代表處在投標一個移動通信網絡項目時沒有中標，內部對未中標的原因進行檢討，形成以下結論：

部門間各自為戰，缺乏充分且有效的溝通與信息共享，從而導致客戶得到的各部門承諾不一致；

各部門人員與客戶沒能有效溝通協調，缺少了整體性的團隊視野，導致需求滿足、問題解決，以及交付能力均不足；

人員缺乏敏感性和主動性，不能及時主動地分析，把握客戶深層次的需求和變化，而只是被動地進行應對，導致產品與服務體驗無法得到優化。

為此，蘇丹代表處決定打破部門界限，以客戶需求為推動，以客戶經理（AR）、解決方案經理（SR）、交付經理（FR）為核心，組建項目管理團隊，形成面向客戶的、以項目為中心的一線作戰單元，從點對點被動響應客戶到面對面主動對接客戶，以便深入準確全面理解客戶需求。

鐵三角落地策略包括：

五、華為鐵三角管理本質

鐵三角管理本質是基于客戶的跨部門/角色的深度協作模式，核心思想是把握一切可能的業務機會，快速感知并準確理解客戶需求，進而調動各類資源積極響應和滿足客戶需求。

面向客戶：鐵三角的初衷是在市場的最前端，強調使用團結和聯合力量作戰，使客戶覺得華為是個整體，鐵三角一致對準客戶需求。

聚焦目標：鐵三角的精髓是為了目標打破部門壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。

管理上應用“推、拉”結合機制：過去的組織和運作機制是“推”的機制，需要逐漸轉換為以“拉”為主，“推、拉”結合的機制。推的時候，是中央發動機在推，無用的流程和不出功的崗位看不見；但圍繞共同的目標拉的時候，能看到那根繩子不受力，就可以減去這根繩子上的人員。

六、華為鐵三角落地策略

鐵三角管理模式啟示：

以項目為單位組建作戰單元，具有靈活機動的特點，能與客戶的組織對接。

通過以客戶經理、解決方案經理以及交付經理為核心，組建項目運作團隊，能更加全面滿足客戶需求，做厚做寬客戶關系，實現與客戶雙贏的目的。

鐵三角組織有利于打破組織內部的部門壁壘，保證團隊內部溝通機制的暢通，實現對客戶需求的快速響應。

鐵三角作為最小作戰單元，具備一定自主的權限，賦予相應的資源，是獨立核算單位，有利于目標統一、步調一致，也利于調動團隊的積極性和創造性。

鐵三角模式的實施，錘煉了一線隊伍，夯實了一線的能力。

七、華為鐵三角管理啟示

其中，●：負全責，主責人；?：負重要責任，主要協辦人；?：承擔一定配合責任。

契約精神是流程管理的文化根基? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?——流程文化之契約精神

流程和制度一樣是企業的一種規則，它跟制度之間的關系我們在之前文章中分享過：流程定義做事情的路徑，制度定義做事情的要求，流程和制度要相互匹配的關系。

流程是強調過程的，制度是強調結果的。雖然它們有差異，但是在管理規范化的企業中，都需要一種共同的文化根基：契約精神。

從經濟學的視角來解讀，制度是一種為了降低交易成本而定立的契約。既然是契約就是交易各方都需要遵守的，需要得到企業中所有成員的尊重。

在企業中最容易破壞制度和流程的就是管理者，因為管理者有他的行政權力。管理者首先要去遵守這樣的契約，然后才能上行下效；否則容易形成“破窗效應”，員工會認為規則是可以打破的。

有些管理者會認為過度強調規則會讓企業運行起來很死板，降低對于環境變化的應變能力。實際這是兩回事，企業不是因流程而死板，而是設計了死板的流程。企業需要有面向不同場景的流程，這樣才會提高快速反應的能力。

這是一個200年契約的故事。

重視契約是社會運行的基礎。我們社會的漫長歷史都是威權社會，古老文化中有這樣一種基因：人們總是期望自己能站在規則之上，成為規則的制定者并超越規則是一種成功的標志。我訂立規則希望管你，你訂立規則希望管我，有一天能夠站在所有規則之上也就成了最高層的管理者。這會讓企業形成一個權力角逐的戰場，使得企業運營的成本很高，是很不經濟的。

流程管理相對于制度管理更精細，會避免管理者陷入那些日常本可以按部就班完成的工作，而把工作的重心放在管理系統設計和重要事情的決策中去。這樣企業日常呈現一種自我運行的狀態，自然是成本更低的方式。

不要讓規則成為一種擺設

說起華表大家都知道是什么，但它是做什么用的卻很少有人知道。最初它并不是現在這個樣子，它是一個立起來的桿子，上面掛著一塊木板。這是懸掛于鬧市，供臣子和百姓書寫向皇帝表達意見用的，類似于古代的“意見箱”。

后來就越掛越高，刻滿祥云，演化成了一種象征皇帝開張圣聽的圖騰，失去了它往日的功能，成了一種擺設，就像如今一些企業也有落滿了灰塵的意見箱。

我們不能把制度和流程像這樣變成一種中看不中用的擺設，應該始終是接地氣的，是能夠被實實在在執行的管理工具。

很多人會問這樣的問題：如何讓流程能夠落地？我的回答是首先就不要讓它飛起來。不被執行的制度不能稱之為制度，不被執行的流程也沒有存在的意義。

誠 邀投 稿

內刊為期刊，內容以助力公司年度項目競標、產品交付、公司上市為報道重心，也包括公司企業文化建設，以及各部門的發展動態等內容，市場部向全體員工進行征稿，誠摯期望大家積極參與，衷心祝愿全體同仁工作順利，開心每一天！