11月
總第八期
編者按
10月24日，產險公司召開2022年三季度工作會議，會議主題是《靶向奮戰勇當先，聚力收官開新篇》。會上，顧越董事長發表了《一鼓作氣 奮勇收官 全面開啟可持續高質量發展新局面》的重要講話，回顧總結前三季度工作、全面部署收官工作。本期“管理應知”對顧董講話要點進行了摘要學習。
本期《華南勤思》邀請了分中心副總經理喬敏和袁亞利兩位領導擔任領讀人。他們為我們推薦了哪些作品呢？“我是領讀人”欄目為您揭曉。
8月以來，“勤思工程”啟動了第二階段學習階段，華南員工積極參與：截止9月底，60余名學員在學創平臺上進行了課程注冊和學習；35名員工參加了三季度主題論壇；96名員工提交了讀書心得，閱讀內容包括《紅日》、《習近平的七年知青歲月》和《林海雪原》等紅色書籍，《架構即未來》、《清單革命》及《第二曲線》等公司推薦書籍。本期“小文豪”，我們選取了9篇優秀學習感言進行發表，與大家共勉成長。
編者按
勤思工程
CONTENTS
目錄
管理應知
-三季度工作會議精神
領讀人
-分中心副總經理：? ? 《心流》
-分中心副總經理：? ? 《賦能》
小文豪
-《紅日》讀書心得
-《第二曲線》讀書心得
-《架構即未來》讀書心得
-《刷新》讀書心得
- 其他讀書心得
靶向奮戰勇當先，聚力收官開新篇
太平洋產險2022年第三季度工作會議
前三季度工作評價
* 六大工程全面推進
* 工作進度符合預期
* 關鍵領域有所突破
堅定落實中心任務
全面推進關鍵任務
* 穩增長保持領先
* 固品質實現對標
* 抓突破提升能力
四季度工作要求
* 核心對標差距不少
* 關鍵矛盾治本不足
* 問題差距認識不夠
全面學習黨的二十大會議精神，以領航工程為抓手，展現黨建引領新成果
全力以赴奮勇收官，走好新三年開局第一步
全神貫注推進新三年發展規劃，精心落實首批項目建設
全心全意服務好第五屆進博會，擴大服務進博溢出效應
全面統籌推進收官戰和開門紅，組織謀劃好2023年工作
? ? ? 10月24日，產險公司召開2022年三季度工作會議。顧董對前三季度進行工作評價，產險公司兩大規劃深入推進，關鍵矛盾攻堅突破，可持續高質量發展局面初步形成。
經營方面
主要差距不足
黨建方面
管理應知
今天我為大家推薦一本心理學類著作《心流》，這本書的作者是美國積極心理學奠基人之一的契克森米哈頓，毎個復雜學術研究，最終目的都是為了解決生活中的問題，《心流》這本書它所需要解決的問題是：什么才是真正的幸福。
《心流》領讀人
分中心副總經理? ? 喬敏
當你全身心地投入某件事，達到忘我的程度，并由此獲得內心的秩序與安寧時，一種極大的滿足感悄悄地潛入了你的心，讓你感覺到無比幸福和快樂。
這本書將為你系統闡述心流的理論、進入心流狀態的條件以及在日常生活中獲得心流的方法，希望本書的推薦，能為大家鋪就通往穩定幸福的高速公路。
領讀人
《賦能》領讀人
分中心副總經理? ? 袁亞利
本書由一手打造了全球超強戰斗力的美軍特種作戰司令部指揮官斯坦利·麥克里斯特爾領銜寫成。在一場殘酷的戰爭中他對特遣部隊進行重塑，摒棄掉存在了一個多世紀的常規思維，通過實戰和鮮血總結出的黃金法則將其打造成新物種：一張在溝通上極度透明、在決策上去中心化的網絡，“深井”（部門、職能）間的壁壘被摧
毀。領導者們看著運轉最小團隊的高效操作方式，并且找到方法把這些操作方式推廣到成千上萬的人身上，同時運用一些十幾年前還無法想象的技術將這些人打造成一個整體。
本書提出，在錯綜復雜的新生態下，科技的進步不僅沒能幫助決策者有效掌握更多的信息，反而使一個人準確掌握全局的條件不復存在。因此作為領導，要把決策、行動的權利賦予最了解情況的一線人員，也就是賦能。要做到這一點，就必須對現有的管理體制、文化進行改造，需要從“英雄式領導”改為賦能給下屬，信任其能夠根據情況第一時間處理問題。
該書教你打造強悍如美軍的團隊，華為任正非號召17萬華為員工向美軍學習，我們也需要這樣一部經過戰火和鮮血考驗的管理運營法則，在錯綜復雜的環境下取得成功。
書中還有許多精彩的洞見和觀點闡述，如：小團隊與大組織的關系；“科學管理”的還原論思想深入社會肌理，新世界需要重寫游戲規則；要建立有效組織，需用韌性思維應對不確定性，獲得并提高調整適應能力，打破層級架構，構建網狀組織；建立互信和目標共享的團隊，以互信的組織架構戰略應對不確定性；信息“空隙”是無效組織的根源，要打破信息阻隔的壁壘；培養共享意識，信息共享是體系變革的心臟，信息交叉分享使信息價值升值，共享意識是賦能的基礎，領導者應是組織環境的締造者，維系組織氛圍是領導者的首要責任等。
在日常經營管理過程中，如何突破條線、職能、部門間的壁壘，建立有效的協同？這些經常困擾我們的議題，本書均有相應的解決方案和實戰檢驗，值得我們去學習和不斷領悟。譬如在營運分中心與分公司的融合互信關系建設上，書中的“聯絡官計劃”很值得我們去學習其中的思考邏輯并積極去推動實踐。
Y01新營運體系的建設涉及組織架構的改革、由營運中心、營運分中心、分公司運營服務部、作業服務中心、一線作業團隊構成的日常分工協作網絡的管理運行、服務資源的優化配置、各項關鍵流程的優化、在線理賠工廠、客聯工廠、黑燈工廠的建設和科技賦能、系統配套的支撐等等，是一項系統工程，精細、精確管理、區域推動督導、效率追求、KPI細化考核績效運用、專業化能力建設等成為追求營運三效（賠付成本、服務成本、客戶體驗）目標的重要管理工具，實現新的價值輸出，支撐公司整體經營目標的實現，打造一支應對不確定性的敏捷運營團隊是我們的不懈追求，同時也需要重新審視深入我們腦海里的傳統管理思維和心智模式。希望通過本書的推薦，能夠給大家在工作中帶來一些新的思維和啟示。
?三次戰役中，人民解放軍有敗有勝。在前期的漣水戰役中，由于國共雙方力量懸殊，國民黨占領漣水，解放軍因傷亡慘重被迫撤退。隨后，沈振新帶領部隊退到山東北部修整訓練，深刻總結經驗，統一思想認識，以求進一步增強戰斗力。在萊蕪戰役中，解放軍憑借高昂旺盛的戰斗精神、靈活機動的戰略戰術思路、視死如歸的血性膽魄改變了不利的局面，消滅了國民黨軍隊五萬多人，贏得了輝煌勝利。最后的孟良崮戰役，華東野戰軍與國民黨七十四師決戰，全體戰士們斗志昂揚，為報漣水失敗之仇。小說結尾激戰登頂的情景，小分隊與敵人展開肉搏，在槍林彈雨中堅守陣地，勢必在孟良崮的峰頂插上紅旗，最終奪取了勝利。
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《紅日》精神照亮前行路
《紅日》是一部軍事戰爭的小說，以1947年山東戰場的漣水、萊蕪、孟良崮三次戰役為主線，講述了華東野戰軍英勇殲滅國民黨王牌部隊整編第七十四師，最終取得了勝利，扭轉華東戰局。這場戰爭與國家的命運、與人民的解放事業息息相關，它的勝利是由無數共產黨人挺身而出、舍生忘死換來的，他們用行動、用生命，踐行革命信仰和力量。
員工心聲
?《紅日》讓我們見證了一個時代崛起的恢弘壯闊，見證了戰士們“百萬軍中取上將首級”的無畏氣概和奮勇爭高峰，不怕艱苦不怕犧牲的英雄氣概。? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ??
?紅日升起，英雄不落。一個時代的和平是千萬戰士的犧牲換來的，一個時代的和平是需要每一個銘記歷史的人共同維護的。習近平主席在中國人民大學師生代表座談會上說：“新時代中國青年對先輩最好的告慰、對歷史最大的負責，就是堅定走好新時代的長征路。”在疫情陰霾仍未驅散，百年未有之大變局深刻演進的當下，作為新時代的黨員，我們應當敢擔當、勇作為、做好表率、甘于奉獻，在自己的崗位上兢兢業業、砥礪前行，在新時代的長征路上書寫奮斗的篇章！
? ——理賠? 何青容
以理想信念照亮前行路。堅定的理想信念是共產黨人保持先進性的精神動力，牢固樹立正確的價值，篤守內心的信仰，堅守為人處世的原則和底線，面對復雜情況考驗時，我們要以勇往直前的沖勁掃清障礙，堅持不懈排除萬難，增強勇氣和信心，用青春奮斗點亮心中的光，聚勢前行踏上新征程。
以主動求索照亮前行路。我們要在干事中積淀成長，保持誠懇的態度、深刻的思考、果斷的行動，還要主動學、持續學、深入學，在學習中積累知識，在實踐中運用知識，在總結中獲取知識，增強學思踐悟的本領。在對待問題時，展現獨自直面問題的勇氣和擔當，不做拿來主義者，學會觀察、思考和解決問題，打開自己的思路格局，在成長中練就能學、能扛、能新的多面手。
以實干精神照亮前行路。我們要把愛黨愛國轉化為真抓實干的實際行動，立說立行，立行立效，用務實的行動彰顯擔當，用爭先的意識表明決心，主動領任務、扛責任，用持續的行動為事業提質增效，凝聚實干力量，亮出黨員干部底色。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?——綜合（監控）霍志華
《第二曲線—跨越“S型曲線”的二次增長》讀后感
— —理賠? ?黃繼寧
“第二曲線”這個詞語，首次聽到是2020年參加總部第四季創新大會顧董在會上的分享。10月總公司太享讀推薦的正是《第二曲線—跨越“S型曲線”的二次增長》這本書，此書由歐洲最偉大的管理思想大師查爾斯·漢迪所著。
? ? ?在這個世界上，所有的有機體，無論是動物、人或是由人所創造的產品，最終都難逃一個“生命周期”的自然規律，都會經歷從誕生、成長、成熟、衰退，到最后結束的過程。然而往好處看，人類組織卻是可以通過不斷的創新來延續組織的可持續發展。在這個規律中，創新成為了至關重要的一步，而創新的第一步是要能夠放棄過去的成功經驗。S型曲線是每個組織和企業在預測未來時一定會參考的工具，也是一切事物發展都逃不開的曲線，也被稱作“第一曲線”。從拐點開始的增長線稱為“第二曲線”，如果組織和企業能在第一曲線到達巔峰之前，找到帶領企業二次騰飛的“第二曲線”，并且第二曲線必須在第一曲線達到頂點前開始增長，彌補第二曲線投入初期的資源（金錢、時間和精力）的消耗，那么企業永續增長的愿景就能實現。
? ? ?如騰訊，QQ是第一曲線，而微信是第二曲線，微信干掉了QQ。同時微信的用戶增長也超過競爭對手，阿里用7年時間綁定了上億銀行卡的用戶，然而微信抓住了春節搶紅包的契機，用了7天就綁定了上億用戶，瓦解了阿里7年的護城河，所謂自殺式重生，他殺式淘汰。
? ? ?在實際工作中，記得去年參加了深圳電銷分中心的一次交流會，第三方科技公司“加推”介紹了營銷體系化工具，其核心也談到了第二曲線。第一曲線是“公域銷售“，第二曲線是“私域銷售“，還引申出了第三曲線“轉介紹“。通過此次會議，我認為第二曲線就是自我革命，必須在第一曲線到達巔峰之前就開始增長。我們每年都會做許多創新項目。從經驗來看，一個創新項目的生命周期大概是兩年。這就要求我們在一年至一年半的極限點出現前，去挖潛新的價值點，讓項目迭代升級、煥發新活力。
? ? ?不管是企業、組織、技術、產品還是模式，都是有生命周期的。一個企業要活得好，活得久，必須要持續進行各個層級和模塊的創新。回歸個人也是一樣，個人的成長需要挖掘第二曲線，要跳出舒適區、抓住機會、突破自我。時代充滿機遇，我們要具有強烈的危機意識，抓住彎道超車的機會、開啟第二曲線，創造新價值，產生競爭力，實現高質量的持續增長。
員工心聲
?這就跟我們開展培訓是一樣的，因公司在Y01 2.0全面落地的大背景下，如何開展高效的培訓，這就需要各部門或功能區協同作戰，因每個部門或功能區開展的業務職能不同，所以掌握的業務技能也不同，要綜合統籌。因分公司上報的培訓需求是多樣化的，這就需要我們協同作戰，分人群、找短板、精準培訓，更好達到理賠降本增效的效果，才能有效賦能分公司。同時培訓效果落地情況，需要核損功能區把關，質量需要風控功能區檢驗，都需要協同完成。在這個培訓內容落地執行的過程中，前端查勘人員與后端核損人員，以及核損人員與質檢人員，難免會產生沖突。
?這就需要我們的專業技能來勝任，與情、與理的角度有效解決問題。跟書中介紹的兩種情景一樣，一種看當事人是在陳述的具體事實，就是文中的認知型沖突，可能是某種技能不足導致的；這就要從專業技能的角度去處理這類問題。另一種看當事人是否是在發泄情緒，就是文中的情感型沖突，這就需要我們先安撫情緒，再聽他陳述事實，最后解決具體問題。俗話說：“大事化小，小事化了”，兩者不可混淆，可以達到事半功倍的效果，這樣至少不會激化矛盾，最終導致矛盾升級。說明事前調解、有效溝通很重要。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ——理賠? 馮志平
創新成就未來，行動始于當下
《架構即未來》讀后感
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? ? 這本書講述了在對如何打造領導力、如何應對事故等問題進行了積極的探討。在創新發展的時代大潮中，企業發展將遇到越來越多的瓶頸和挑戰，組織對項目的快速響應、技術手段的深度應用、業務和技術的深度融合就顯得尤為重要。
? ? ?文中是這樣說的：“任務分配過程中正確處理沖突，沖突分為兩種：認知型沖突和情感型沖突”。
? ? ?一種是認知型沖突，是關于誰做，怎么做的問題引起的沖突,不同工作經驗、不同知識背景、不同角色的人對同?個事情的看法是不?樣的，認知型處理的好，對項目的成功是有益的，所以?個項目團隊應該多元化，把跨職能部門人員引入團隊，提升團隊的整體認知水平。
? ? ??種是情感型沖突，是以角色或控制為基礎的沖突，是?種跨團隊的沖突，情感型沖突是關于該誰做的問題，往往在不同職能部門間發生，引起溝通障礙，降低效率，增加成本，是應該避免的沖突。
員工心聲
? ?書中還講到架構之術應避免過度設計，如何將復雜的事情簡單化、如何使得自己搭建的架構通俗易懂，其實也是我們在項目推進過程中非常值得關注的一點，比如我們在設計看板的時候，要站在使用者的角度，工具好用與否在于是否能幫助解決問題，而不是花里胡哨甚至堆砌華麗辭藻。早期在看板設計過程中，我們可能想要面面俱到，后來發現其實將一個問題講深講透才是最了不起的。慢慢的，我們學會站在使用者的角度去設計，這也讓我們的工具得到更多人的關注。
?— —客聯? 陳麗華
《架構即未來》讀后感
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《架構即未來》讀后感
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? ? ? 書中多處巧妙的引用了《孫子兵法》，比如“凡治眾如治寡，分數是也”引出組織結構的重要性、“久暴師則國用不足”引出應避免故障復發。再比如“夫金鼓旌旗者,所以一人之耳目也”引出要自上而下設計監控系統的理念。作者指導我們如何設計好監控系統，提出監控指標的順序依次要回答三個問題：出問題了嗎？哪里出了問題？是什么問題？這讓我立即想到了我們的項目，我們做制作的客戶之聲看板，也是按照首頁發現問題，二層定位問題，三層分析解決問題的順序進行設計，以此來幫助使用者提升客戶體驗。作者強調要在設計階段納入監控系統，也就是說在服務落地前，就要設計并建立體驗跟蹤方式，然后通過過程中獲得的經驗和教訓，不斷完善客戶之聲監控。這尤其讓我醍醐灌頂，意識到這方面仍有很大的進步空間。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?— —客聯? 李迪
員工心聲
? ? 通過學習，我認為管理者應做的以下幾點：1.找發展方向：目標分解 --任務應滿足SMART原則，這是一個任務可度量、可執行、可完成的，一般性的指導原則，不滿足則需要考慮其原因，是一個風險點，要引起重視并找到解決辦法；2.團隊人員成長：團隊的管理--組織的產出取決于個人產出和團隊規模，團隊目標設置--團隊自身定位+領導分配，團隊人員管理--團隊建設-球隊類比，內部提升培養--加強個人相關技能提升，團隊優化-尋找適合的人，適合公司文化；3.事情如何做：團隊業績實現（做事）--任務的管理，任務的分解，進度的跟蹤，風險的管理等。? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?——理賠? 張庭闖
? ? ? 在可擴展性的拼圖中，人員是最重要的一塊，對可擴展性的組織，需要有合適的人，在合適的時間，以合適的行為，做合適的工作，并且增加組織的人數可能增加整體產出，但是會降低個人的平均產出率。作者提出的這個觀點讓我獲益匪淺。目前，客聯在線化服務量正日趨上升，如何挑選以及將這部分人員進行合理配置，至關重要。一味增加在線坐席人員，或者說單獨能接電話、外呼電話及單獨能處理在線會話的坐席似乎已經不滿足我們當前的發展需求了，我們需要培養的是既能接電話、外呼回訪也能處理在線會話的全面型坐席了，只有這樣，我們才能更從容地開展話務忙時引流工作，面對突如其來的短時在線服務量劇增以及部門轉型發展的速度，因此，人員的合適度顯得尤為突出。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? — —客聯? 鄭林佳
刷新自我
給人生不設限?
員工心聲
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納德拉分享了一個面試經歷，面試官問了他：“如果看到一個嬰兒躺在路邊哭會怎么處理？”薩提亞簡單率真的回答：“會撥打911。”面試官告訴他：“這個時候你應該把嬰兒抱起來。”的確，此時嬰兒最需要的是一個溫暖的擁抱。我們只有設身處地地為他人著想并給予關懷，才能贏得對方的認同與尊重。同理心告訴我們，要抓住客戶沒有被滿足和沒有表達的需求。這與公司的通賠“利他”精神有異曲同工之妙：在營運中心的領導下，華南分中心發揮營運集約專業服務優勢，提出了“灣區直通車”十項客戶服務承諾。這是充分考慮到客戶需求、站在客戶的立場做出的“十心”服務承諾。這種建立在同理心上的服務，是公司最有價值的競爭力。利他多了，客戶就會做有利于你的事情——不僅能保持長久的合作關系，還會口碑相傳。這就形成了企業無形的“軟實力”。
書本中提到過，納德拉的辦公室看起來更像一個書店，各個學科的書分門別類的堆滿了書架，真所謂“書富如入海，百貨皆有”。當今社會是一個高速發展的信息社會，新技術更新迭代迅速，大到公司組織、小到個人都需要時刻保持好奇心和求知欲。特別在公司轉型2.0的征途中，我們更要走出舒適圈、主動學習，不斷提高自身專業水平，才能適應大營運改革發展的需要。公司也以多種方式和組織保障來激勵和幫助：不僅搭建了完善的“太保學創中心”學習平臺、創建了以專業人才培育與技術研究為主的技研基地、也有完善的“星海計劃”人才培育體系。我們又有什么理由不去擁抱學習呢？
培養＂無所不學＂的求知欲
納德拉在書中寫道“每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達某一個點時，都應點擊刷新，重新注入活力、重新激發生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義”。在充滿各種不確定性，求新求變的時代背景下，公司果斷的點擊了刷新鍵，近年來全面啟動轉型2.0，踐行高質量發展新理念，不斷推進轉型升級。從個人角度來講，面對新時代的新挑戰和新機遇，我們更要勇于刷新，擯棄固定型思維模式，建立成長型思維，主動走出“舒適區”，找出自身不足，持續的改變和提升，成就更好的自己。
建立成長型思維
擁抱同理心
納德拉用平實質樸的文字，為我們書寫了一生的寶貴經驗。愿你我都能在書本中感受到刷新的魅力，在往后的日子里，坦然接受外部的客觀世界，勇于刷新、奮力前行，不給人生設限。
在總公司太享讀活動中，公司領導推薦了《刷新：重新發現商業與未來》一書。這本書由微軟公司CEO薩提亞·納德拉執筆，回顧了他帶領公司所進行的變革之路。他提出的自我刷新三個關鍵步驟：擁抱同理心、培養＂無所不學＂的求知欲以及建立成長型思維讓我深受啟發。
——理賠 余化玉
員工心聲
《格局》讀書感?
——視野與高度
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?有時候我們覺得自己已經足夠努力，也好奇別人是怎么做的，怎么青出于藍而勝于藍。其實，決定高度的，是一個人的格局與心智--格局夠大的人不僅看的遠，重要的是，能在那些重要關頭上做對的選擇，知道自己在什么時候應該怎么做，能夠把自己的心穩住。我們自己也要重新審視自己，要把心沉淀下來，時刻定位自己，調整自己遇事處理問題的態度和方式方法，不斷的在別人進步的同時自己也不能落后。時刻清楚自己能力的邊界，而但凡覺得自己了不起的人，通常是沒有見過真正聰明能干的人，只有到了一個人才薈萃的環境下，你才能夠真正體會到自己水平的不足。
走出舒適區吧，在自己邊界內最大化優化自己，才是對人生積極的態度。
——客聯? 王秋穎
《清單革命》讀后感
?關于如何制作清單，作者也分享了幾個心得。其一，讓部分處于弱勢地位的團隊成員獲得適當的話語權。團隊成員都能參與其中，集合眾人智慧來防范細微錯誤，提升溝通能力降低問題難度。其二，清單的制作必須簡單、突出關鍵點，很難想象一張繁雜的清單去執行的可操作性。其三，清單是作為人的輔助，關鍵在于人。關鍵時刻，清單降低我們犯錯的概率，重要的決策依然要靠人的完成，所以不能迷戀清單而放棄提升自身素質技能。其四，事物總是不斷變化，清單也必須不斷迭代。我從事的工作沒有像外科手術、駕駛飛機、建造大樓般復雜，但是在處理問題時也或多或少借用到清單來規范流程，我能體會到清單帶來的益處。
——客聯? 靳鵬
《向上生長》讀后感?
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?天下大事，必作于細；天下難事，必作于易。沒有數量的積累怎么能有質量的提升，就是從每件事中得到的提升，就是在無數次失敗中的自省讓我們進步，讓我們積累了數量，積累了經驗。沒有哪一個人，沒有哪一件事是每天都不一樣的，不論在工作中還是生活中，大多數的事情都是重復的，熟能生巧，重復的工作除了單調和無聊，也蘊藏著最深沉的力量，重復讓我們從中摸索到經驗，也許就是每天進步一點點，但就這一點點，就讓我們成為了更好的自己，擁有了一條向前的人生路徑。
? ? ? ? ——客聯? 任彥兵
讀
而
悟
感
書
后
勤思
華南
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