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ecember

第22期

企業

內刊

融 達 人

Rong Da Information

上海融達信息科技有限公司

2022.7-12月

卷首語

2022年10月16日上午，中國共產黨第二十次全國代表大會在北京人民大會堂隆重開幕，習近平總書記代表第十九屆中央黨委會向黨的二十大作報告。

全國各地多家縣級醫院積極組織集體學習，認真領會國家和黨中央對未來五年、十年的發展思路、規劃和部署。

習近平指出：

“要推進健康中國建設，把保障人民健康放在優先發展的戰略位置，完善人民健康促進政策。

“深化醫藥衛生體制改革，促進醫保、醫療、醫藥協同發展和治理，促進優質醫療資源擴容和區域均衡布局，堅持預防為主，加強重大慢性病健康管理，提高基層防病治病和健康管理能力。

“發展壯大醫療衛生隊伍，把工作重點放在農村和社區。

“促進中醫藥傳承創新發展，健全公共衛生體系，加強重大疫情防控救治體系和應急能力建設，有效遏制重大傳染性疾病傳播。”

CONTENTS

目錄

公司動態

精進培訓

融達文化

感悟心聲

融達家園

公司動態

01

01

? ? ?2022年7月9日上午，融達研發使命共創研討會在長沙會議室成功舉行。產品研發中心管理人員、公司總裁室和人事行政部參加了本次討論會。

? ? 本次使命共創研討會在石總的主持下，圍繞公司成立以來產品的發展歷程，堅持“軟件即服務”的理念，按“想、寫、享、評”的共創流程展開研發使命共創討論。

? ? ? 先通過分組討論的方式，回顧和暢想公司產品過去的內外部客戶體驗和滿意度、現在存在的問題和未來的發展期待，寫出自己的思考和使命。每位小組成員分別為研發中心設計使命并闡述了使命的內涵。共創現場激情澎湃，人人都敞開心扉，各抒己見，對融達產品未來的發展充滿信心。

? ? ?劉總也全程參與并對每位成員的共創過程度給予高度肯定。他啟發伙伴們應以“造物者、造企者、造人者”姿態去為產品研發人員賦予使命。他匯集了共創成員的想法，與研發使命共創人員達成一致，共同塑造了產品研發人員的使命：

“傾聽客戶的聲音，做有靈魂會說話的好產品；

科技賦能內外部客戶，讓工作更便捷更高效；

做心靈純粹的造物者，打造融達的大美絕活！

? ? ? 最后，在大聲朗讀融達產品研發人員的使命聲中結束了本次使命共創討論。感謝參與本次共創的所有成員。

2022年7月16 - 17日，公司2022年中期工作總結會暨阿米巴經營推進啟動會在長沙成功召開。本次會議的主題為“重塑融達魂，再啟新征程”。

首先，劉總作《2022年中期工作總結報告》，全面回顧公司上半年度財務目標、客戶目標、內部流程及學習與成長方面取得的實績。通過分析目前內外部形勢，明確了下半年度公司業績目標與具體對策。報告同時提出了融達三個五年規劃，號召全體融達人以二次創業心態再啟新征程精神，共同攜手開創融達未來十五年高質量健康發展新局！努力實現經營局面朝健康方向的“翻轉”！

接著，圍繞劉總中期總結報告精神，各部門負責人依次做經營發表， 堅定不移確保公司下半年度既定目標落地。

中期工作總結

01

為最終實現全員經營，公司將全面啟動引入阿米巴經營模式，由原京瓷集團在華阿米巴經營公司，資深咨詢顧問金培成老師幫助輔導落地，全體員工參加此次啟動會。

阿米巴經營模式推廣啟動

02

公司動態

01

01

公司動態

01

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挑戰高目標宣誓

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會議最后環節，挑戰高目標宣誓環節如期而至。劉總分別向六個挑戰高目標戰隊授予戰旗，號召各戰隊正式向下半年業績發起總攻，各戰隊隊長和隊員們斗志昂揚，宣誓捍衛下半年業績目標。最后，劉總與六個戰隊隊長一同喝下壯行酒，點燃戰斗魂。

下一步，融達公司全體員工必將全力發揚“釘釘子”精神，繼續堅持“雙聚集、雙提升、雙滿意”戰略，為努力實現經營局面朝“翻轉”的目標不懈努力，攜手開創融達未來十五年高質量健康新局。

金老師作為日航公司推行阿米巴經營的親臨者，給全體員工介紹了阿米巴經營模式的基礎知識，并分享了日航的實踐案例，讓員工更加了解阿米巴、認可阿米巴經營，為接下來全面推行阿米巴做好鋪墊。

公司動態

01

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醫共體信息化

2022年7月22日上午9時，貴溪市醫共體信息化建設匯報會正式在志光鎮中心衛生院拉開帷幕，現場鷹潭市衛健委領導易冬春副主任，貴溪市衛健委領導葉劍鋒主任，江斌副主任，融達信息總經理劉彬以及貴溪市其它衛生醫療機構等主要負責同志饒有興致認真聽取了志光鎮中心衛生院葉學財院長的匯報，期間葉院長詳細介紹了志光衛生院在貫徹落實醫共體政策過程中的具體舉措和經驗并帶隊參觀了醫院各個主要業務科室。

上海融達作為貴溪市醫共體醫療信息化的主要承建商，隨后公司總經理劉彬，副總石景明分別介紹了公司情況及融達信息在結合醫共體政策應用中的亮點，融達信息助力貴溪“惠政、惠醫、惠民”是其建設主旨。最后鷹潭市衛健委易冬春對貴溪市衛健委為落實醫共體政策所做出的努力與成效給予了充分肯定與高度評價，貴溪衛健委領導表示感謝的同時也對我公司在今后繼續助力醫共體信息化方面指明了方向并提出殷切期望！整個過程公司總經理劉彬全程陪同。

公司動態

01

01

2022年10月14日下午，公司召開第四季度挑戰高目標暨年終沖刺工作動員大會，公司全體員工參加了此次會議。

公司總經理劉彬先生就今年的經濟形勢及行業情況做了基本分析，對公司今年的業績總盤與第四季度工作提出了要求，明確了2022年第四季度的工作核心，即一切以回款為中心來展開工作。

經營管理部劉梅卉與錢麒對第四季度挑戰高目標暨年終沖刺專項工作的激勵政策進行宣講，并作了經營數據的解讀與分析。

各部門的骨干代表進行了積極熱烈的反饋發言，河南銷售部巴長楊水源堅稱河南銷售部會在第四季度大放異彩，名列第一；上海銷售巴長洪巍絕不服輸，要求本部巴員積極配合，迎頭趕上；也有堅信業績達成的徐能偉、張淑雅明確列出了完成數字。公司后端的產品、交付巴負責人石景明、劉晨、何戰洪和吳新勇也紛紛就各自的的信心和目標進行發言。

通過此次會議，全體員工明確目標，堅定信心，相信通過全體融達人的不懈努力，第四季度的高目標一定可以達成，更相信融達會克服疫情所帶來的不良影響，在疫情中逆勢成長。

公司動態

01

01

2022年12月2日，公司召開2022年終沖刺階段總結暨再動員大會。公司全員參加了本次大會。

哲學共有

沖刺階段工作總結

首先，劉總作《年終沖刺階段總結暨再動員大會》開場，就公司沖刺期間取得的合同、回款實績做了通報，同時對沖刺工作的經驗、亮點、不足及改進做了分析和總結。通過分析目前內外部形勢，明確了沖刺后期公司業績目標與具體對策。

接著，圍繞劉總的總結報告精神，各部門負責人和員工代表依次發言，對目前的形勢做了對策分享，并表示堅定不移朝著公司沖刺期既定目標沖鋒。

寒冬時期更要統一思想，為了實現這一目標，公司將開啟新的學習章程，全體員工共同學習《干法》。

下一步，融達公司全體員工必將發揚“同舟共濟”精神，為努力實現經營目標不懈努力，本著“看清形勢，堅定信心，提高本領”的宗旨堅決打贏2022年終沖刺戰，請大家一起努力加油！

精進培訓

02

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融達2022銷售年度培訓會議

2022年8月20-21日，融達年度銷售培訓會議以長沙會議室+鄭州會議室+騰訊線上會議室的形式順利召開，全體營銷人員、各條線負責人及相關職能部門負責人出席了本次會議。

會議首先由公司總經理劉彬先生介紹本次會議召開的必要性和內容，同時對培訓工作提出相關建議。

會上，營銷中心各部門成員進行了精彩絕倫的講標比武，積極分享銷售工作心得。

會議上對講標獲獎者人員給予表彰獎勵。

本次會議，同時相關職能部門負責人對年度銷售考核政策、合同商務條款注意事項 、財務注意事項進行了專題分享。

與會銷售人員紛紛表示通過本次培訓，對銷售技能提高很有幫助，亦對即將開展的實戰訓練營非常期待，希望能盡快開展訓練。

精進培訓

02

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融達大講堂開講啦！！

融達大講堂【第一期】

分享內容：

如何制定年度計劃？

??分享嘉賓：李月娥

??主持人：王彩紅

??會議管理員：陳友興

?時間：2022年12月8日（周四）

舉辦融達大講堂是為了給每位融達人提供分享舞臺，既能分享哲學感悟，也能進行業務交流，還能起到增進感情、相互學習的目的。分享即美德，凡你有的，我們還要加倍給你......

融達大講堂【第二期】

分享內容：淺談定價即經營

??分享嘉賓：劉梅卉

??主持人：孫家強

??會議管理員：王彩紅

?時間：2022年12月15日（周四）

融達文化

03

03

2022年7月30日，財務部全體成員齊聚韓小梅家歡送黃冬蓮和許虹兩位骨干光榮退休。劉總及人事行政部共同參加了此次歡送會。

歡送會上，劉總與黃老師和許虹共同回顧多年來一起共事的崢嶸歲月，對她們在各自崗位上所作的貢獻表示崇高的敬意。

劉總表示，“許虹與黃老師同年進入融達，在融達也是兢兢業業地干了十二年，她的工作做得務實且扎實，特別在數據核算及檔案管理方面，做得細致、認真。希望許虹保持好良好心態，開啟精彩的退休生活。”

“黃老師在融達工作十二年，幾乎每天都是第一個到公司后，就開始忙碌清晨的第一件工作內容——制作日報表，每次都是準時、準點、準確地呈現出來。每當收到這份報表，我都很安心、放心、暖心。”劉總真誠感謝道。

致許虹：

歡送儀式上，劉總為她們相繼頒發了光榮退休勛章，感謝她們為融達作出的積極貢獻。無論順境還是逆境，她們始終十二年如一日，堅定地把心注入到工作中，平凡崗位鑄就不平凡的人生。

致黃冬蓮：

簡單的歡送儀式，凝聚了情感，傳遞了大家族主義的真情。讓退休同志感受到了公司和同事的關懷與不舍。希望所有員工能以黃冬蓮和許虹為榜樣，把心注入工作，在融達能發展與實現自我。只要我們保持戰略的定力，堅持長期主義，面對眼前的困難，看到危中有機，堅持做好自己，做好產品，融達的未來發展一定會輝煌。

光榮退休

座談會現場

座談會現場

為了解公司員工的思想動態和工作狀態，搭建員工與公司管理層的溝通橋梁，營造積極、和諧的工作氛圍，人事行政部定期組織開展員工座談會。

2022年7月19日員工座談會第一期（長沙會場）在長沙會議室拉開了序幕。8月16日又開展了員工座談會第二期（長沙會場），緊接著劉總轉赴河南，員工座談會第三期（河南會場）于8月17日在河南分公司會議室召開。員工座談會第三期會議主持人由公司總經理劉總親自擔任，河南分公司楊總、研發中心石總以及河南員工共20余人參與了此次座談會。

劉總鼓勵大家為公司發展提出合理化建議和意見，為公司后期的經營及決策提供更好的參考意見。劉總非常重視每一位員工的發言，認真傾聽大家的意見和建議，并在現場對大家提出的問題一一作出了溝通和回應，指明了前進的方向。

針對大家提出的產品優化以及問題的改進，石總將會帶領研發團隊深入了解需求，并拿出具體的解決方案。

通過此次員工座談會活動，公司不僅聆聽到了一線員工內心的聲音，也感知到了員工的一片赤誠之心。相信今后大家會以更好的狀態和飽滿的熱情投入到工作中去，為公司的發展奠定堅實的人才基礎。

晚上，公司組織開展了空巴活動。大家歡聚一堂，舉杯同慶，觥籌交錯之際，是情感的升華，這里有最親切的領導，最可愛的同事，最溫暖的大家庭。

一個團隊 一家人

一個團隊 一家人

融達文化

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融達文化

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融達文化

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月滿中秋·濃情佳節

暖心福利不僅給大家帶來了歡笑，也給員工心里帶來了滿滿的感動和動力。相信在未來的日子里，每一位融達人定會將公司領導的關懷化為下一步的工作動力，再接再厲、繼續拼搏，共建融達更輝煌的明天！

感悟心聲

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重塑融達魂，再啟新征程

-- 劉 彬

融達之聲

前不久，我拜讀了《日航的奇跡》，該書作者是稻盛先生重建日航的助手大田嘉仁，主要負責日航意識改革工作。稻盛先生78歲高齡時接手已破產的日航，僅用一年，就將日航由虧損1500億日元扭轉為盈利1800億日元，創造了人類經營史上的奇跡。這本書講述了大田嘉仁在稻盛先生指導下推進日航意識改革的歷程，令人震撼！

被各界普遍認為不可能重建成功的日航，為何能在這么短時間內重生？答案是意識改革。因為日航員工的思想變了，由一盤散沙的日航轉變為高度團結的日航，短短一年就上演了“員工心變，公司巨變”的經營神話。日航之所以破產，根本原因是在長期發展過程中把企業的“魂”弄丟了。稻盛先生為何能迅速將日航起死回生，關鍵在于稻盛先生將新的靈魂注入了日航，這個魂就體現在《日航哲學》里，通過領導人教育和全員教育，日航哲學深入每個日航員工內心深處，稻盛先生以此重塑了日航魂，我想這就是稻盛先生拯救日航背后的成功密碼。

企業如人，人的靈魂出現問題，生命必然出現問題。企業是否健康，首先要看企業是否有靈魂。企業有靈魂，產品才會有靈魂。經營者最重要的職責就是要將高尚的靈魂注入企業，讓每個員工都心靈純粹，激發每個員工的活力，讓大家齊心協力做出有靈魂會說話的好產品，這樣才能實現企業高質量健康發展。

回顧融達過去十五年的歷程，我們有過心靈純粹的時期，也有過靈魂迷茫的階段；有過高歌猛進的時候，也有過九死一生的艱難時刻。仔細回顧走過的路發現：團隊心靈純粹時，公司進展順利；團隊靈魂迷茫時，公司就問題叢生。

由《日航的奇跡》帶來的思考

初心純粹的創業（2006-2014年）

2006年8月中旬，我從上海出發，汽車后備箱里帶著書和被褥，開了整整十二個小時，晚上到達長沙與王麗等人匯合，開始了融達的創業之旅。剛創業時，想法很單純，就是想找一幫志同道合的人，做一件對社會有意義的事，正如“融達”兩個字的寓意：融匯精英智慧，業界巔峰必達。為了做對社會有意義的事，我們做了很多嘗試，短暫做過汽車定損軟件，半年后決定進入基層衛生信息化領域，做基于數據大集中的在線HIS系統，這在當年是非常創新的模式，優越性明顯，在湖南、江西、廣西迅速得到推廣。2010年左右，由于國家開始推進新醫改，要求各地衛生系統自建數據中心，我們的軟件租用模式被迫轉變為軟件銷售模式，并相繼于2011年和2014年中標了湖南省和河南省基層衛生項目，成為在國內基層衛生信息化領域有一定影響的公司。

感悟心聲

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從2006年到2014年這八年，可以說是融達朝氣蓬勃的創業階段，雖也遭遇很多挑戰和困難，但總體來說，公司一直在高速發展，創業團隊的心靈比較純粹，大家都抱著一股創業熱情拼命努力，創造了一個又一個市場突破，在湖南、河南、廣西和山東都取得不錯戰績，這在融達發展史上是非常值得回憶的時期，融達基因主要在這個階段形成。

2014年9月，我們與主板上市公司運盛實業閃電聯姻了，當時，我們對資本市場一無所知，被并購后，逐漸加深了對運盛的了解，發現與設想差距較大。但既已成為一家人，就要把日子過好，本著這樣簡單的信念，我們積極與運盛配合，聯手拿下了浙江麗水人口健康信息化PPP項目，在行業內一度產生較大影響，運盛市值從2014年不到20億一度攀升至2015年的130多億。在融達三年業績對賭期內，經過團隊的艱苦努力，我們按約定完成了對賭目標。

但好景不長，2016年9月，融達三年對賭即將期滿時，運盛大股東將其持有的上市公司股份轉讓給四川藍潤，藍潤成為融達的實控人。藍潤主業做房地產，想轉型做醫療，但缺乏經驗和人才。藍潤進入上市公司后，管理團隊頻繁更迭，與融達磨合過程中出現了不少問題，一度沖突比較劇烈。在藍潤主導運盛期間，融達一切以配合運盛“摘星脫帽”為指針，公司發展陷入了迷茫。同時，由于融達三年業績對賭結束，團隊奮斗動力下降，內部開始滋生了一些烏煙瘴氣的現象。

2019初，藍潤為了挽回運盛頹勢，準備向運盛定增3.5億作為流動資金，其中預計向融達投入1.2億復制麗水PPP模式，此消息令融達團隊很振奮，我們開始積極配合做相關工作。但到9月下旬，運盛定增申請遲遲未得到證監會批復，藍潤準備將資金投向豬肉產業撤回了定增申請，之后運盛高管紛紛離職。與此同時，藍潤為戰略轉型和上市公司保殼需要，計劃將融達剝離出上市公司體系并做清盤處理。10月下旬，藍潤派人來融達做盡調，計劃找一家建筑企業接手運盛所持融達股份，同時準備將融達團隊解散，留下少部分人員配合收款，完成收款后清盤融達。面對藍潤的安排，我陷入了痛苦思考。

毅然決然的回購（2019-2020）

運盛準備剝離并清盤融達的決定完全打亂了我的規劃。2016年底完成對賭目標后，按事先與原股東的約定，運盛會為創始團隊所持融達的20%股份變現。我當時的規劃是幫助創始團隊變現后將不再擔任融達總經理，由運盛選派合適的人經營，我準備開始新的創業旅程，創業項目是基于人工智能的自我健康管理，希望在未來重新創業成功后再找合適機會投資融達。2016年9月，運盛大股東將所持上市公司股份全部轉讓給藍潤，融達創始團隊來不及變現，運盛當家人已經變了。藍潤入主運盛后，認為運盛擁有對賭變現的選擇權，以此為由拒絕了融達創始團隊的變現要求。考慮到融達實控人剛換，為保持公司穩定，同時繼續為創始團隊爭取變現機會，我暫時擱置了重新創業計劃，開始了與藍潤的痛苦磨合。從2016年9月開始，運盛管理團隊不斷更換，到2019年初，運盛來了新董事長，雄心勃勃想要復制麗水PPP模式并爭取到藍潤支持，融達業務發展出現曙光，我開始全力幫助運盛復制麗水模式，計劃到2019年底完成幾個PPP大項目落地使命后離開融達開始自我健康管理的創業項目，以后再找機會投資融達。

迷茫困頓的聯姻（2014-2019）

感悟心聲

04

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2019年底，運盛決定將融達剝離并清盤的決定讓我猝不及防。若接受運盛安排，融達將在短時間內被清盤，幾乎所有員工將失去工作崗位，上千家醫院客戶無法正常得到服務，創始團隊所持股份也將馬上歸零。此時，有朋友建議我考慮回購融達，上市公司也有高管提出這個動議，11月中下旬，我開始考慮回購融達的可能性。回購融達需要大筆資金，若回購勢必要背上沉重債務包袱，家人極力反對我回購，大多數朋友也非常反對，幾個創始人都建議不要回購，另起爐灶。

從2019年10月底開始，我開始認真思考是否要回購融達，當時考慮最多的是如果融達被清盤，后果將會怎樣？首先，意味著兩三百個員工馬上失去工作，兩三百人背后就是兩三百個家庭；其次，融達經過十幾年積累的上千家醫院客戶和上百家衛健委客戶包括十幾個省級用戶將突然失去服務保障，系統有問題也沒人去解決，客戶對融達長期積累的信任將毀于一旦；再次，我們2017年底聯合上海中醫藥大學成功申報的國家重點研發計劃，可能因融達被清盤使項目驗收受到影響，給與我信任和支持的領導可能將受到影響；最后，創始團隊持有的20%左右的股份價值將直接歸零，后果實在不堪設想。

想到融達一旦被清盤，將必然辜負一起工作十幾年的同事，辜負長期支持我的客戶，辜負對我寄予厚望的領導，尤其是想到中醫行業朋友給與的信任和囑托，讓我倍加痛苦。過去十幾年來，一直是我在管理融達，融達就像我的孩子，我對融達傾注了全部心血，眼看融達要被清盤，我怎能袖手旁觀，見死不救？雖然當時我并不具備回購融達的財力，其他幾個創始人更不具備，要回購勢必要大量借款，由此背上沉重財務負擔，但想到不能辜負長期以來給與我信任和支持的員工、客戶、領導和朋友就義無反顧了。11月初有天晚上，我在家里陽臺上踱步，良久沉思后我對自己說“我不下地獄，誰下地獄？如果你花了十幾年時間創辦的融達以這種方式收場，今后還有誰會相信你能成功？”。想到這里，我當即就下定了決心，決定傾盡所有回購融達，第二天就開始了回購準備工作。

回購融達最大的難題就是資金，當時上市公司提出回購至少要支付2700萬現金，為籌措回購資金，我賣掉一套房子，抵押一套房子及一個商鋪，十年前曾投資融達的投資人也及時伸出援手，給與資金支持。但還是有一定缺口，后來我通過老校友介紹找到浙大上海校友會會長，他當即答應給借我400萬支持我回購，這給了我很大信心。于是我又開始尋求十翼書院米老師的幫助，有次課堂間隙，我跟一個書院同學聊起回購，他當即提出愿意借200萬給我幫助回購，之后米老師后來還幫我聯系了知名大集團的負責人支持我回購。

經過半個多月努力，到11月中旬，相關方承諾可提供借款總數已超2700萬，回購迎來曙光。此時，公司聯合創始人王麗提議讓員工一起參與回購，理由是讓員工參與，有利于公司經營，我覺得很有道理，雖然外部朋友愿意借款給我回購，但畢竟對融達業務不熟悉，有內部員工參與更好，于是我接受了王麗建議，并由王麗發動員工籌集了700多萬成立了員工持股平臺，從而我婉拒了浙大上海校友會會長及十翼書院同學借款。12月底，回購資金基本到位了，我與運盛正式簽訂回購協議并于2020年2月1日完成股權交割。

感悟心聲

04

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2020年2月，我們與運盛進行股權交割時，正值新冠疫情開始肆虐，疫情來襲一定程度激發了員工斗志，在2月底舉行的年會上我提出了“一體兩翼”的發展戰略，大家對未來發展充滿信心，士氣比較高漲。不久，我們承建廣東省區域平臺項目，難度超過預想，整體交付受挫，對部分負責人和團隊成員打擊很大。6月開始，公司內部出現雜音，影響到內部團結，尤其是影響到參與持股平臺的員工信心，剛煥發出的員工斗志受到不少影響。8月，我在貴州出差途中不慎崴腳骨折，居家辦公3個月，國慶節后回公司上班，隨即開始組織全年業績沖刺。2020年，雖遭受疫情和廣東項目交付失利影響，但由于政府給與疫情政策支持和全體員工努力，當年總體業績不錯，實現扭虧為盈。

進入2021年，我們在市場上仍然保持向上沖鋒的勢頭，年初有供應商與公司發生訴訟，進一步加大了內部雜音，極大牽扯了公司高層精力。到第二季度，我們準備在河南市場大干一場時，河南洪水襲來，緊接著疫情再次出現，且下半年開始，政府人事頻繁調整對醫共體業務產生不小影響。2021年，我們在疫情反復等多種挑戰中苦苦支撐，最終實現全年業績與2020年持平。

2021年底，我經人介紹加入了上海盛和塾，經過一段時間學習，我深信稻盛經營學是可以引領融達走向光明的正確道路。春節后，開始發動全員學習京瓷哲學。2022年3月底，上海出現了疫情開始封控，直到6月1日解封。在上海封控的兩個多月里，我密集參加了上海盛和塾的線上學習活動，進一步加深了對京瓷哲學的理解，深深感受到企業要經營成功，經營者一定要有崇高使命，并且要向全體員工明確事業的目的和意義，讓企業擁有高尚的靈魂，并與全體員工哲學共有，只有這樣，全體員工才能緊緊團結在一起，共同迎接挑戰。

當前，疫情影響還在繼續，我們4月收入比去年同期銳減80%，5月收入同比下滑約20%，公司正遭受嚴峻挑戰。為幫助公司迎接此次挑戰，我和相關管理人員商量，由我帶頭自愿減薪40%，兩位副總減薪30%，總監及經理分別減薪20%和10%，普通員工薪資不變，以此體現管理團隊的擔當，為公司減負。公司管理團隊以集體減薪這樣的行動表達了與公司共命運的堅強決心，也希望全體員工一起同心協力，共克時艱！

開啟高質量發展新局

最近我一直在想，日航這樣龐大的企業通過導入稻盛經營學都能重建成功，融達為什么不可以通過導入稻盛經營學實現公司重塑，開啟高質量發展新局？經過仔細思考并向相關老師請教后，我堅信只要我們認真踐行稻盛經營學，以二次創業的心態再啟新征程，融達一定能煥發出新的活力，成為醫療信息行業受人尊敬的公司。

在前不久公司內部會議上，我提出要向稻盛先生和京瓷公司學習，為融達未來發展樹立高目標。稻盛先生在京瓷公司只有28名員工時就提出遠大目標：首先要成為原町第一，再成為中京區第一和京都區第一，最后成為日本第一和世界第一。這個在當時看似癡人說夢的偉大目標，在稻盛先生的長期堅持和努力下，最終夢想成真。融達經過十五年的積累和發展，已經在醫療信息行業扎根，未來十五年，我們也要為融達樹立遠大的發展目標：首先成為醫療信息行業五十強，再成為行業二十強和行業十強，最后要成為行業第一，成為中國最頂尖的醫療信息化公司，全體融達人應該要有這樣的志向和追求。

感悟心聲

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京瓷公司的使命是：在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的發展進步作出貢獻。以京瓷為榜樣，我們將融達使命更新為：追求全體融達人物質和精神兩方面的幸福，用科技呵護健康，讓人人享有便捷、高效、安全的健康信息服務。在2022年會上，我們也發布了融達新的價值觀為：正直、敬業、擔當、利他。為踐行全體融達人的物心雙幸福目標，今后，我們在制定年度業績目標時將同步制定員工收入增長目標。

接下來，我們將全面踐行稻盛經營學，引入專業咨詢老師幫助推進阿米巴經營，核心目標是要實現人人參與的全員經營，讓每個融達人都成為融達經營的主角，這將是融達發展史上里程碑式的重大變革，希望每個融達人都全身心投入這場變革。在推進阿米巴經營過程中，我們將同步推進融達意識改革，將京瓷哲學的原理原則與融達經營實際和創業發展史結合起來形成我們自己的“融達哲學”，這就是我們新的融達魂，希望大家共同參與這場重塑融達魂的重大工程。為更好完成這項工作，希望每位同事都去閱讀《日航的奇跡》這本書，我們將參考日航意識改革的模式重塑融達魂，同時我們將設立融達意識改革論壇—融達之聲，本文就是融達之聲首篇投稿，請大家積極投稿并參與相關意識改革活動。

相信在稻盛先生的經營智慧指引下，經過全體融達人的共同努力，融達必然將以嶄新面貌呈現在世人面前，在不遠的將來，我們必將迎來融達高質量健康發展的全新局面，融達二次創業一定會勝利，也一定能勝利！全體融達人，加油！

感悟心聲

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? ? ? 不管是否情愿都不得不正視，我們面臨兩大危機：經營危機和信任危機。這些危機可能一直都存在，只是不同時期表現程度不同罷了，這些表現在劉總的《重塑融達魂 再啟新征程》中有總結到。了解公司發展歷程的人可能都知道，按我的說法叫“三起三落三把火”，現在又循環到一個低谷期，似乎總也走不出這個莫比烏斯怪圈（實際是走向了反面）。這期間，公司管理者一直在尋找走出魔咒的辦法，引進過李老師、黃老師、袁老師……但似乎都差那么點勁兒。

直到發現京瓷哲學。

? ? ? 今年以來，《京瓷哲學》分享已經超過了100期，劉總的阿米巴經營也將近50天，還不時推送各盛和塾的分享會……公司把全員學習京瓷哲學實現哲學共有當成了扭轉公司命運的重大舉措，并把京瓷哲學作為了推行阿米巴經營及實現高質量發展的基石。

? ? ?導入京瓷哲學已經有了一些顯而易見的成績，阿米巴經營實學也顯著改善了公司經營管理的方法和工具，但感覺上似乎還遠遠不夠。京瓷哲學的學習還停留在“認知”的表層上，沒有“把哲學思想融入到自己的血肉中”；阿米巴經營導入也還只是在部分財務指標上建立了初步的測量模型，離高質量發展所需要的“駕駛艙”經營測量差距甚遠。這導致我們極容易尚未真正開始就已陷入疲勞期的風險。

? ? ? 京瓷哲學博大精深，理解膚淺不敢妄論，導入京瓷哲學那總是錯不了的。但是如何從“意識”的表層深入到公司的研發、銷售環節當中去，知行合一，才是不辜負稻盛先生。

? ? ? 因此，僅就我們公司導入京瓷哲學的踐行角度上略談個人的思考，寄望為尋求危機的解決拓展一點思路。

實事求是講，沒有很好地去學，在這里談哲學思考是很慚愧的，大家權且聽聽，怎么說都是自己的思考，不是人云亦云。

陳友興跟我分享過一張京瓷哲學的導圖，核心是分成兩個層面：以成功方程式為核心的經營哲學和以阿米巴為實體的經營實學，中間還有一條連接哲學和實學的通道，就是《六項精進》和《經營十二條》。我覺得這很準確，但又感覺缺點什么。

從成功方程式來說，稻盛先生在其著作里論述最多的是“思維方式”和“熱情”，布道似的勸誡人們要秉持“善念品質”戒絕“惡念品質”，而對能力只是引用哲人的話說是“小吏之才干”。

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融達之聲

哲學引領 科技創新 雙劍合璧 開創未來

文 / 鐘景毛

感悟心聲

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要理解這點，需要從明治維新三杰說起。稻盛先生的“敬天愛人”信條取自三杰之一西鄉隆盛（號南州）的《南州翁遺訓》，其哲學也深受中國傳統文化的影響。所以，特別強調“萬物由心生，萬法由心造”，用人格去折服人。這給一些“知識分子”以一種錯覺，似乎只要“心想”就一定能“事成”，難免落入唯心主義。維新三杰還有一個人，叫大久保利通，這是個“頭腦通晰，擅長理論分析，追求合理性”的人，正是他縝密邏輯推導，成就了明治維新大業。這讓人不得不聯想起成功方程式“能力”的要素。我猜想，稻盛先生之所以對能力著墨的不多（實際上是有不少的），大概跟稻盛先生出身技術有關。

我思考的第一個觀點：稻盛哲學是辯證唯物主義的。我們高中學過的知識知道“物質第一，意識第二，物質決定意識，意識對物質有反作用。”客觀能力是支撐的基礎，而思維方式對能力有反作用（激發潛意識）。換句話說，我們需要從整體的三個要素去學習、思考和導入成功方程式，避免忽視能力的基礎支撐作用，絕不能割裂開來，否則就犯了形而上學的錯誤。

我思考的第二個觀點：科學技術是第一生產力。從認知層面講，這個觀點一點也不新鮮。前面提到，盡管著墨相對較少些，但稻盛先生本身就是陶瓷技術研發及產品生產、銷售、服務的專家，可能是他在經營哲學和實學上的成功光環影響太大，使人忘記了把目光聚焦在他是如何“在自身技術延長線上”選題、試驗、生產、銷售的；也忘記了關注他對原材料、設備、工序、工藝、產品是如何的了然于胸的；也忘記了制造工序中對粉碎、混合、燒結、成型、打磨工藝是如何娓娓道來的；當然，他也不會在他的著作里去告訴我們京瓷是如何管理原料選購、設備維護、工序設計、工藝規范、品質保障等等的，這些不是哲學范疇，但正是這些沃土生長了京瓷哲學。

我們導入京瓷哲學時不可忽視這些科學技術的細節，因為這是企業的第一生產力。不然，可能就走成了唯心主義。

概而言之，成功方程式的三個要素是辯證的統一體，我們既要強調科學技術第一生產力的決定作用，也要堅定思維方式（“相信”）和熱情（“意志”）對能力的反作用，既不唯物主義，也不唯心主義，而是要辯證唯物主義。用邏輯學的表述大抵就是：思維方式和熱情是必要條件，能力則是充分條件，不可偏廢。

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還是先從劉梅卉的靈魂之問說起。

這是6月17日績效事業部架構調整匯報會上，劉總講到的一件事，大致表述是這樣的。劉梅卉問某阿米巴實踐導師：“我們也設定了明確的目標，也跟蹤了項目進度，但每個月下來都完不成目標（實際是完成率極低的那種）”。專家說：“那就是你們的產品不符合客戶的需求！”Terrific！專家并沒有回答說是你的目標設置有問題，而是直擊核心——質量！

讓我們回到陳友興分享的京瓷哲學導圖。在我看來，僅僅導入經營哲學、經營實學尚不能完全解決我們的問題，或者說只是具備了必要條件，而沒有具備充分條件。更何況長時間停留在認知層面，這個必要條件還會面臨著疲勞期甚至抵觸。因此，我認為的京瓷哲學導圖希望是三層的：

感悟心聲

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我們公司向來擅長抓經營管理，可怎么抓還是沒打破那個怪圈，這應該是有其它疏于管理的問題的，或者在哪個環節上存在嚴重短板，卡住了。兩年前的公司文化大討論中，我提出過公司研發上的經驗主義、銷售上的機會主義和經營上的資本主義的問題，也提出過技術、產品、人才核心競爭力的問題，雖然說難免有個人的武斷，但不可回避的是，這些核心競爭力支撐嚴重制約了我們的產品和服務質量，傷害了客戶的信任，打擊了員工的自信心。

從管理上講，企業管理也不僅是經營管理，它包含了廣泛的人財物技時（生產資料）、研產銷建服（生產活動或過程）的方方面面。或者從因果邏輯上講，經營管理是結果，沒有經營過程，單純用這個結果去管理企業發展的目標，中間隔著一個太平洋的距離！如果再從經濟學上考察，一切生產資料通過研發、生產活動，再經過交換賦予價格要素后才產生了經濟活動，所以講，實現企業經營目標的有效途徑，最應該投入的是生產資料和生產活動環節的科學的管理，也就是經營過程的管理。

進一步講，我們倡導公司高質量發展，終極目標還是“研產銷建服”各個環節上的高質量。《國務院辦公廳關于推動公立醫院高質量發展的意見》所體現的正是這個邏輯。它把“激活新動力”作為手段，把“提升新效能”作為經營目標，而把“引領新趨勢”作為了醫院發展的根本目標。換句話說，儀表盤駕駛艙中的高質量表現都在處方簽和手術刀的星辰大海天地乾坤之中。

我們在分享盛和塾阿米巴講堂及一些回顧性討論時，說的最多的是某某實施阿米巴經營后業績提高了多少多少，似乎只要一實行阿米巴就一定會翻番增長。我這不是要否定阿米巴經營，而是提醒大家注意在業績提高的表面還有分享者不斷不斷再三再三強調的高質量！記得寧波塾理事長張忠良的分享中，老師反復強調他們的缺陷率是以ppm計的。這背后的實力支撐是什么呢？老師沒講，也不需要講，但我們完全可以想象的到的是：優質的材料、精密的制造機械、高效的作業工序、高規格的工藝標準、嚴格的生產工藝、先進的檢測裝置、熟練的技術工人和專業的管理機制等等等等。還有一次上海塾分享中，老師是一家做汽車貸款的公司老板，我記得他是做到了全國的第一還是什么，但我始終不能忘記，他做到了一小時下款，這背后的實力支撐又是什么呢？老師也沒講，但可以想象的到的是：充沛的資金、高效的流程、風險識別和控制、信息化支撐、有效的激勵機制和優質的服務等等吧。難怪那個老板很自信的說，他們的服務別人一兩年都學不去！

這兩個案例，一個是做中間電子產品生產的，一個是做終端服務的，不管做什么，都有一個共同的特征：技術、產品、人才的核心競爭力！

我想，這是我們融達從創立以來的徹骨之痛！也是兩個危機表象后的深層危機！

感悟心聲

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在這期間，我發現績效管理系統是跟我以前所做過的醫療信息化產品非常不一樣的東西。大概是覺得績效這個東西有意思吧，就陸陸續續買了幾十本書籍，從管理學原理開始學起，涵蓋醫院管理學、人力資源管理、財務-成本-預算管理、薪酬管理、績效管理、衛生統計學、綜合評價方法以及專家專著（陳亞光、簡棣、張英、秦永芳、費峰、趙鈞、陳進堂等）、研究論文（碩博論文、期刊雜志、專利產權）、同行方法方案模式（蓬海淶訊、望海、康程、保誠、惠宏、易策、景惠、東旦等等）、華西申康國家三明醫改實踐報告（桂克全、朱幼棣、李玲、詹積富等）等等。加上大量走出去跟院長書記主任們的交流和項目實踐，豐富了知識、積累了經驗、拓寬了視野、提升了格局，逐步形成并極大地豐富和完善了“融達績效管理體系”。

也是在這期間，績效產品完成了1.0到3.0的升級，并啟動了4.0開發。1.0產品其實沒有正式定義過版本，只是有RBRVS績效和綜合評價這兩塊獨立的產品而已，業務邏輯基本都是后臺存儲過程寫的，產品主要是系統設置、結果展示及導入導出。所以，2.0差不多就是團隊易手整合背景下的一個產品整合翻版。2017年做昆山項目時，績效產品與績效體系脫節的矛盾已經非常突出，為了解決這個矛盾，我做了產品的規劃設計，首次提出了60個字“融達績效分配模式”的完整描述，初步形成了“方法驅動（相對需求驅動）”的產品設計思想，確定了融達績效對醫院“目標管理”的業務定位，規劃了“3+1”的產品架構（工作量、綜合評價、指標監管 + 薪酬分配）和基于大數據的數據體系雛形，嘗試性提出了“加強方案咨詢服務、提供事前專家測算”的咨詢業務。3.0的主要貢獻是完成了技術路線改造、擴展了成本績效和績效中心功能，并初步開展了“訪談和測算”工作。但由于受當時開發實施不分的模式局限，在基于方法驅動的產品、功能框架設計以及數據體系實現等方面欠缺比較大，無法支撐規模化實施的形勢。因此，2018年很快又啟動了4.0的開發。

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回顧融達績效發展的經緯是理解績效產品之魂最好的途徑。

2012年初，我離開了長沙公司主持設計開發了半年的區域平臺，回到上海帶隊開發嘉定衛管中心的綜合評價系統（區域績效）。那時作為一個對醫院管理毫無概念、僅僅是一個“工程師”的我來說，為了弄清楚啥叫績效考核，囫圇吞棗似的學習了徐院長給我的《政府及非政府組織平衡計分卡》一書，才算初步建立了醫院戰略管理和績效考核相關的概念和框架。2013年借公立醫院改革三年行動計劃政策的東風，又做了安亭醫院基于RBRVS的績效分配，2014年還做了二期的綜合評價。這時出來了一本書《績效革命》，簡直如獲至寶，精讀了好幾遍，書上寫滿了筆記，也正是這本書初步奠定了我們融達績效體系的雛形。加上安亭的實踐經驗，形成了PPT，并嘗試在上海、江蘇、湖南、山東、陜西、云南、廣西等地尋找項目，幾年間大概跑了大幾十家醫院。功夫不負有心人，2014年簽單瀏陽區域績效，2015年，一堂課撞開了青浦中醫院的大門，隨之而來的是2016年走進了亭林醫院，收獲了邁皋橋醫院。2017年昆山第一人民醫院是個轉折點，同時，在湖南又斬獲了航天醫院、望城區人民醫院和汨羅中醫院，在上海牽手嘉定中醫院。借著昆山的案例，2018年相繼簽單了儀征市人民醫院和張家港中醫院，上海進入了金山精神衛生中心，并進軍新疆阿圖什人民醫院。2019年，乘國考的東風，績效進入了幾年快速發展階段，逐漸在市場中占有了一席之地，有了一定的影響力。

1，在實踐中成長

2，在學習中升華

也是在這期間，績效產品完成了1.0到3.0的升級，并啟動了4.0開發。1.0產品其實沒有正式定義過版本，只是有RBRVS績效和綜合評價這兩塊獨立的產品而已，業務邏輯基本都是后臺存儲過程寫的，產品主要是系統設置、結果展示及導入導出。所以，2.0差不多就是團隊易手整合背景下的一個產品整合翻版。2017年做昆山項目時，績效產品與績效體系脫節的矛盾已經非常突出，為了解決這個矛盾，我做了產品的規劃設計，首次提出了60個字“融達績效分配模式”的完整描述，初步形成了“方法驅動（相對需求驅動）”的產品設計思想，確定了融達績效對醫院“目標管理”的業務定位，規劃了“3+1”的產品架構（工作量、綜合評價、指標監管 + 薪酬分配）和基于大數據的數據體系雛形，嘗試性提出了“加強方案咨詢服務、提供事前專家測算”的咨詢業務。3.0的主要貢獻是完成了技術路線改造、擴展了成本績效和績效中心功能，并初步開展了“訪談和測算”工作。但由于受當時開發實施不分的模式局限，在基于方法驅動的產品、功能框架設計以及數據體系實現等方面欠缺比較大，無法支撐規模化實施的形勢。因此，2018年很快又啟動了4.0的開發。這個時候，我們已經有了扎根于“基礎理論、政策背景、學術研究、同行實踐和市場分析”基礎且相對成熟的77個字的“融達績效管理體系”了，它為我們的咨詢業務和產品開發提供了理論和方法支撐。基于此，提出了“三考三定兩分配”的業務架構、“數量-質量-成本-專項-分配-績效中心-數據中心”的系統架構，以及基于大數據處理流程設計的“方案-采集-處理-展示應用（PDCA）”的功能架構，并將各系統“采集”的部分集中形成了“數據中心”，剩下的技術架構和模塊設計就交給研發人員去完成了。在總體設計中，我提出了“功能設計矩陣”以期規范系統功能設計、“數據體系”以期規范項目實施流程，實現“框架式”產品設計以支撐方案完全可配置化的要求。同時，第一次提出了產品設計“魂”和“神”的概念。很顯然，這個以大數據處理為特征的“工具型”產品的功能設計跟通常基于流程為處理為特征“事務型”產品功能設計是有極大不同的。必須要對其功能矩陣、數據體系、神和魂的內在設計邏輯要有深刻認識，這些都不是一目了然的。4.0實現的并不完美，比如數據體系建立的“生產數據-中間庫-變量-表達式-指標”中的表達式，只實現了代數和初等函數的運算，如果能夠實現高等代數運算，那對方案配置的支持將會有顛覆性的提升。當然，咨詢方案中習慣于用描述性公式而不會用嚴謹的數學公式也給產品實施造成了一定的困擾。4.0的不完美也體現在，大家對“方法驅動”的產品設計與“需求驅動”的產品設計的理念的轉變困難。我們太習慣于用功能去滿足客戶需求，還沒有掌握用方法去解決客戶需求的技巧；習慣于用產品去解決問題，還沒有掌握用方案去解決問題的秘訣。但總體來說，頂住了隨之而來的項目實施的壓力，這是值得肯定的。

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體設計中，我提出了“功能設計矩陣”以期規范系統功能設計、“數據體系”以期規范項目實施流程，實現“框架式”產品設計以支撐方案完全可配置化的要求。同時，第一次提出了產品設計“魂”和“神”的概念。很顯然，這個以大數據處理為特征的“工具型”產品的功能設計跟通常基于流程為處理為特征“事務型”產品功能設計是有極大不同的。必須要對其功能矩陣、數據體系、神和魂的內在設計邏輯要有深刻認識，這些都不是一目了然的。4.0實現的并不完美，比如數據體系建立的“生產數據-中間庫-變量-表達式-指標”中的表達式，只實現了代數和初等函數的運算，如果能夠實現高等代數運算，那對方案配置的支持將會有顛覆性的提升。當然，咨詢方案中習慣于用描述性公式而不會用嚴謹的數學公式也給產品實施造成了一定的困擾。4.0的不完美也體現在，大家對“方法驅動”的產品設計與“需求驅動”的產品設計的理念的轉變困難。我們太習慣于用功能去滿足客戶需求，還沒有掌握用方法去解決客戶需求的技巧；習慣于用產品去解決問題，還沒有掌握用方案去解決問題的秘訣。但總體來說，頂住了隨之而來的項目實施的壓力，這是值得肯定的。

這個時期還有一個需要提到的是，我每年都會在各種銷售培訓的會議上向銷售推廣我們的績效，希望他們多賣我們的產品。因為我從基本激勵理論（X理論、Y理論，簡言之就是“人都是向好的，又都是趨懶的”）中看到了績效“ 順應人性”的價值，堅信“只要有人就會有組織，只要有組織就會有管理，只要有管理就一定有績效管理”。因此，多年間一直堅持不懈的推廣，無它，就是一門心思想把績效業務做大、隊伍做強，否則，無法承載我們融達人的夢想。

感悟心聲

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3，在磨合中發展

2019年公立醫院國考，我們迎來了績效的發展階段。

這個階段，隨著理解的深入，我們的融達績效管理體系不斷精進，小改大改無數次，逐步形成了今天由“理念、方法、方案、工具、措施、效果”構成的屋頂圖的理論體系，其中的方法仍保持大家熟知的“77個字”，但把它精簡為了“三考三定兩前提”這7個字。該體系的內在思維邏輯是：理念驅動→尋找方法→方法+方向（醫院實際情況）=方案落地→軟件工具運行→調動積極性（主動尋找措施）→實現“增效、降耗、優質、提能”的效果（目標），這個思維邏輯巧合地貼切了“道、法、術、器、勢”的思維模式。我們“以改革促發展”型方案咨詢服務的鮮明特色，深得高質量發展背景下醫院績效管理者們的歡迎。頂層設計階段，通過“控總盤、框大盤、切小盤”詮釋了績效結構和績效水平改革導向的含義；通過“多維度”為科室發展導向提供了途徑；最后通過“搭框架”為醫院建立了“四梁八柱”的考核框架。在量化測算階段，則通過“定項目、定標準、定規則”將績效核算模型裝入到考核框架中。

但是，在這個階段，我們也遇到了前所未有的挑戰。團隊的動蕩疊加著體系的沖突，使得我們每前進一步都充滿艱難。理念、方法、工具、技術、流程、規范、職責、管理等等，無不遭遇了封閉保守VS開放包容、經驗守成VS發展創新的沖突。2020年到2021年兩年間，我極力推動“標準化、工具化、專業化和制度化”的四化工作。

但最終不得不懷疑，那似乎是“唐·吉訶德·德·拉曼卻”在守護著自己幻想的榮耀。

回顧績效路，雖然遇到了前所未有的困難，還是得說，發展仍是主流、前途一片光明。稻盛先生說，戰后日本的發展得益于引進歐美的科技和管理，我們國家改革開放后走的也是以市場換技術的這條路，從而成就了如今的生產制造大國。我們的績效也同樣，我們每個績效人都能本著開放包容的態度，虛心學習，勤奮刻苦，兼收并蓄，銳意進取，改革創新，終于取得了一點成績。我們憑借“管理體系、咨詢服務和產品服務”三駕馬車，“以改革促發展”理念驅動的方案設計特色和軟件產品技術優勢，這幾年讓我們一躍成為績效市場有影響力的頭部供應商，拿下了一批有地區影響力的三甲醫院，將績效市場擴張到了福建、廣東、浙江、新疆，初步形成了規模，實現了跨越式發展，它凝聚了我們所有融達績效人的付出和智慧。

為我們融達績效人點贊！

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1，“科技賦能”

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前兩天，公司研發中心成功舉行了研發使命共創研討會，提出了產品研發人員的使命，開了一個好頭。幾個關鍵詞：“科技賦能”、“有靈魂會說話”、 “大美絕活”。那么，究竟什么是產品的靈魂？什么又是科技呢？什么活才稱得上是絕呢？我正好借這個機會就核心競爭力方面深入一下，談談我的初步思考，希望大家不要以對錯去評判，如果能夠引發大家的思考我覺得就足矣。拋磚引玉吧。

這個還得先從我自己的一套認識論（或稱為思維邏輯）說起，也許有人總結過，我孤陋寡聞不知道，所以，權當是自己的認識論了。這套認識論在我的教學中作為思政教學要素經常會被提起，因為跟專業教學緊密聯系在一起，并不顯得空洞說教，挽救了不少人，讓他們找到了方向和動力。這套認識論簡單說就是：“理想-目標-方向-路線-任務-方法-工具-方式-計劃-執行-結果-評價-理想”的一個閉環的思維要素鏈，換句話說，做任何事情都要思考下這些要素。這個閉環初看上去有點凌亂，其實包含了內在的邏輯。細品之后大概可以賦予它這樣的一些意義：一個人的人格價值觀將決定“理想”的意義；知識和技術決定“目標-方向-路線-任務-方法-工具”；意志品質會決定“方式-計劃-執行”；剩下的“結果-評價”就是留給自己人生的思考了！至此，大家可能猛然覺得，這跟京瓷哲學有相通之處：價值觀可類比于“思維方式”、知識和技術大致等同于“能力”、意志品質則可以往“熱情”上靠的過去。這個思維要素鏈，只要把“理想”換成了“愿景、使命”、“目標-方向-路線”換成了“戰略”就可以放到企業中去。而影響“愿景、使命”的是企業的核心價值觀，只是企業戰略管理的方法會變得更

加復雜，“任務-方法-工具-方式-計劃-執行-結果-評價”的組織管理也會更加專業化。企業的任何規劃、研發、生產、銷售、實施、管理環節也都必須要考慮這些要素。

那這些思維要素跟“科技賦能”有什么關系呢？我就說說我對稻盛哲學成功方程式之“能力”的思考。

我理解能力的直意是能量和力量的綜合。中學物理告訴我們力量是矢量，也就是說，力量的使用不僅考慮使勁的大小，還要考慮力的方向和作用點，不能隨意發力；而能量是力量在時空上的積累，通俗講，就是能走多久跑多遠飛多高。有意思的是，同樣的質量同樣的溫度變化，吸收或釋放的熱能大小是由物質的物理性質比熱（容）決定的，這是不是說明個體“熱情”的哲學意義。推而言之，是不是“自燃型、點燃型和不燃型”在自然科學當中的意義。

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再說說科技。還是兩年前的文化大討論中，我對科技公司的科技兩個字做過解讀：科技=科學+技術。科學由不同的學科、專科、亞專科構成了浩瀚的知識海洋。而技術是隨著農耕時代進入到手工業時代對工具的使用而形成的手藝，也就是手上的功夫、本事。隨著工業革命，人類認識世界和改造世界的工具獲得了突飛猛進的革新，大機器生產取代了手工業、電的發明催生了電氣時代，這就產生了現代的技術工人和工程師。現在，我們已經進入到了信息技術和工業4.0時代。時代變了工具的形態變了技術也變了，但我理解技術的含義沒變：運用學習到的知識，通過一定的方法（比如流程、工藝、規范等）去操作工具的技巧。所以，我的理解是：技術=知識+方法+工具。進一步說，知識結構、知識水平、技術經驗不同的人，TA所想到的方法是不一樣的，擅長上手的工具也是不一樣的。我設計過一個簡單的測試題：一條凳子腿斷了，問學生怎么辦？學生除了回答說重新買一個或者籠統的說修一下（沒給出方案），幾乎沒有什么建設性的思路。我跟大家說：木匠有木匠的辦法、鐵匠有鐵匠的辦法、沒知識沒技術的人搬幾塊磚墊起來也是辦法，但是，你的成本、效率、結果、體驗是不一樣的。學生們覺得我跟別的老師很不一樣，說是從來沒有老師告訴過他們還可以這樣去思考問題的。我并以此告訴大家，讀書是有用的，明白了跟著鐘老師是要學知識、學技術、學做產品，同學們深以為然！

現在我們清楚了，知識和技術能夠幫助我們：“如何”去設定目標（遠處的一個點）- 確定方向（手指頭或指針指向那個目標點的方位）- 選擇路線（在地圖上畫出到達目標點所行走的路線）- 明確任務（列出一路上需要完成的任務和困難清單）- 尋找方法（運用所學知識尋找完成每項任務和攻克各個困難的方法）- 開發工具（不同的方法需要有相應的專業工具、設備、裝置等）。而且，我們不難看到，管理科學對整個邏輯閉環的各個思維要素具有全程的管理意義（計劃、組織、指揮、協調和控制），從而實現組織的目標（增效、降耗、優質、提能）。我想，我應該說清楚了“科學技術（包括科學管理）”對這個“如何”是起到了什么樣的作用了。

而人才作為科學技術的載體，同時兼具思維方式和熱情，這就形成了我關于“哲學+科學+技術”的認識，這也算是我對前面所說“思維方式、熱情是必要條件，而能力是充分條件”以及“經營哲學+經營實學+科學技術”三層論的論述。

確立了這個認識論和三層論，那么將“思維要素”和“哲學、實學、科技”投射到公司的產品規劃、設計、開發、測試、售前、銷售、實施、服務各個組織管理和業務環節當中，將很清楚我們“技術、產品、人才”核心競爭力的分值（是可以評價打分的），也包括管理能力的分值。這就是我對“科技賦能”的粗淺思考。

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我想補充一點的是，經營十二條之“銷售最大化、費用最小化”“定價即經營”應該還有的另一種經營思路——科技賦值，也就是利用科學技術創新提升產品的價值。

對科技賦能的認知只是第一步，劉總布置的“作業”是一個復雜的工程，如能開辟一條從科技入手踐行京瓷哲學的途徑，一定是會受大家歡迎的。面對科技賦能、科技賦值，我們既不要妄自菲薄，也不要妄自尊大。我相信，知識和技術含量越高的產品，性價比會更高。

練好本手方能祭出妙手，擺脫俗手切忌臭手，所謂“由生而熟、熟能生巧、因巧而妙”是也。

2，“有靈魂會說話”

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2018年啟動開發4.0，我跟大家講產品設計的“魂”和“神”時，我還記得大家一臉懵呆的神態。有的開發就說了：“鐘老師你就直接告訴我們需要開發哪些模塊，每個模塊的功能需求是什么吧！”。第一次提出這個設計要求，能理解大家的疑惑。

那么，產品真的可以有生命嗎？啥是靈魂呢？這又得要轉到哲學層面。

圣經上說，神用地上的塵土造人，并將生氣吹入他的鼻孔，這個塵土造的人就變成了有靈的活人了。原來活人是塵土（肉身）和上帝的一口靈氣（靈?活）而變成的，于是就有了生命，靈是人和神溝通的媒介。那么魂呢？魂是肉身與靈結合在一起后才有的，魂是人與人溝通的媒介，能表達喜怒哀樂，多數人把它解釋為“精神”，我很贊同這個說法。

那么這就清楚了，原來人是由體、靈、魂三者構成的。人的體讓我們有了“眼耳鼻舌身”的器官，人的靈讓我們有了“色聲香味觸”的感知，而人的魂讓我們有了“意”和“法”，有了精神境界和認識改造世界的能力。人一旦沒有了靈（最后一口氣斷了），只剩肉身器官，沒有了任何感覺，那就是死了，但魂依然可以存在，精神可以永垂不朽。

人有靈魂，世間萬物也皆有靈性，軟件產品也如此。在績效4.0中我稱之為“魂”和“神”。

績效4.0的“魂”就是融達績效管理體系（詳見：十年績效路）。我們通過“功能設計矩陣”將它們完全轉換到產品的系統組織、功能組織和模塊設計中；又通過“數據體系”對核算模型進行了數學模型的抽象化。融達績效管理體系“四梁八柱”的框架性，能夠隨著醫院發展，適應績效方法、方案的不斷創新；這在產品上就是系統設計和功能設計上的“框架式”，而體現在數據上的方法、方案可以是“三定”注入的，而這就是“方法驅動”設計理念的意義。更具體的還有很多，這里不一一贅述。總之，融達績效管理體系為產品注入了價值，我們要把這個價值貫穿到規劃、設計、開發、售前、銷售、實施和服務的環節中。

感悟心聲

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績效4.0的“神”呢？或者說是怎么體現“靈”“活力”“會說話”的呢？我非常喜歡朱自清《春》里的一段話：“春天像剛落地的娃娃,從頭到腳都是新的,它生長著。春天像小姑娘,花枝招展的,笑著,走著。春天像健壯的青年,有鐵一般的胳膊和腰腳,他領著我們上前去。”看到這“生長著”“笑著、走著”“領著”，我感受到一股抑制不住要強烈迸發的朝氣和生命力！請大家原諒我有點荒腔走板扯得太遠了。產品也是一樣。績效4.0的“神”就是體現在以用戶為中心的模塊設計中，我提了三個設計要求：“業務體驗、視覺體驗和操作體驗”。業務體驗設計需要對醫院業務和績效方案的深刻認識。我做產品演示并不在乎產品的功能，而是引導客戶去關注績效方案在產品當中的體現，驗證我們的理念、方法、方案是落地的，因為客戶往往關注的是“別的醫院是怎么做的”。業務體驗設計還要求豐富的統計學方法。在工作量績效當中有一個工作量項目積分占比累計圖，有項目上的人告訴我說統計方式不對，我解釋說這是“帕累托統計圖”，揭示了績效的“二八原則”，科主任據此可以抓主要矛盾，是很有用的功能。如果再往前深入一步，還可以計算醫院分配的基尼系數。至于視覺體驗和操作體驗這是產品的靈氣和活力，大型互聯網平臺上的設計很能說明問題，篇幅太長，就不展開了。

至于我們對產品的執著與情懷，那更是產品的精神靈魂所在，稻盛先生講的我們再去補充就顯得有點附贅懸疣了。

3，“大美絕活”

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那“要么唯一，要么第一”“大美絕活”究竟又要怎么做到呢？

大概是一種巧合，“科技賦能、有靈魂會說話、大美絕活”恰好映射到以客戶為中心的“技術、產品和人才”核心競爭力上了。科技是手段、產品是價值、人才是關鍵，這是驅動公司不斷創新發展的三駕馬車。產品引領客戶、技術賦能產品、人才駕馭技術。

既然是絕活，那就要體現在高質量發展上。在技術上，思維邏輯鏈上的每一個思維要素都要用科技去武裝；在產品上，要將靈魂注入到規劃、設計、開發、測試、售前、銷售、實施的各個環節上；在人才上，我們不僅要堅信自己的崇高理想，一切以客戶為本，對事業充滿熱情和執著，更要有豐富的知識、高超的技藝、工匠的精神。

絕者，絕無僅有也，人無我有、人有我精；活者，“這活漂亮”，說的就是技藝精湛（技術）、品質卓越（產品）。

大美絕活必須要牢固樹立創新理念，創新是企業發展的不竭動力。不僅在思想上、經營上、體制上要創新，更要在科技上做到別人做不到，在產品上做到別人做不到。

“能力要用將來時”，我理解其要義正是創新。創新理念的核心是發散思維，敢于打破常規，挑戰未來。稻盛先生說，創業期的公司市場競爭力弱，那就去接別人不愿做做不了的活，即使開始時吹點牛，但只要按時按質交付，就不算騙人。

感悟心聲

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我們融達績效的核心優勢我總結了四條：

理念上，我們把融達績效定位在“以改革促發展”上，我們提供了醫院規模化發展方式之后高質量發展的價值，但多數同行還定位在算獎金。方法上，我們創造性把RBRVS+DRGs的“二維考核模式”擴展到了“多維考核模式”，為醫院規劃科室發展定位提供了“一科一案”績效方案的途徑，很多醫院非常看重我們的“多維考核模式”，要求我們提供建設方案時要把“多維考核模式”做重點描述；我們做了多數同行不做的質量考核；我們創新了分類成本率的成本績效考核方法；我們還提供同行不做的行后、科研、教學的績效方案。產品上更不必說，我們的框架式產品設計和底層的“數據體系”設計，不僅可以植入我們自己的方案，也可以配置出其它任何第三方公司的方案……

明顯所見的是，我們融達績效靠這種創新，倒逼一些頭牌公司不得不低下了高昂的頭顱。

創新的大敵是經驗主義、盲目跟風、追求短期利益，其本質是價值觀的迷失，是企業戰略不科學、不嚴肅、不自信，是企業缺乏長遠眼光，是缺乏對發展趨勢的研判能力。

做一個大膽預測。醫院信息化經過了面向收費、面向醫生和面向病人的發展階段后，隨著醫改進入深水區，在醫院高質量發展“三轉變、三提升”的背景下，醫院信息化將迎來“面向管理”的發展階段，也就是以運營管理為中心的信息化。

這是什么意思呢？我們融達績效管理體系說了，“增效、降耗、優質、提能”，有人說還是虛，好，繼續。窗口崗位不同的日期不同的時間段應該開幾個窗口？安排幾個崗位？哪些人愿意到窗口？哪些人愿意在自助機上？又有哪些人喜歡預約的？CT、MRI、B超等等如何安排門診、住院患者的預約時段？門診彩超忙的腳打后腦勺，而病區彩超又閑的沒事干，怎么辦？胃鏡中心如果都不忙了，你消化內科還有必要添置胃鏡嗎？太多太多了……我們的健康信息平臺建立了一個數據中心，可管理者需要的是信息中心！

多少年前我們就講，我們有20多個省150多個縣2000多家醫院用戶，手中有龐大的客戶數據資源，可在怎么使用上似乎還是一籌莫展，起碼是至今未見效果。我們一直處于在傳統醫療信息化領域大公司的市場夾縫中生存，靠著“銷售五步法”的法寶掙得一些機會。近年來，靠著政策在一些小的服務業務上艱難地維持生計。這不能不說我們的創新意識、創新能力存在嚴重的短板。

感悟心聲

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創新的大敵是經驗主義、盲目跟風、追求短期利益，其本質是價值觀的迷失，是企業戰略不科學、不嚴肅、不自信，是企業缺乏長遠眼光，是缺乏對發展趨勢的研判能力。

做一個大膽預測。醫院信息化經過了面向收費、面向醫生和面向病人的發展階段后，隨著醫改進入深水區，在醫院高質量發展“三轉變、三提升”的背景下，醫院信息化將迎來“面向管理”的發展階段，也就是以運營管理為中心的信息化。

這是什么意思呢？我們融達績效管理體系說了，“增效、降耗、優質、提能”，有人說還是虛，好，繼續。窗口崗位不同的日期不同的時間段應該開幾個窗口？安排幾個崗位？哪些人愿意到窗口？哪些人愿意在自助機上？又有哪些人喜歡預約的？CT、MRI、B超等等如何安排門診、住院患者的預約時段？門診彩超忙的腳打后腦勺，而病區彩超又閑的沒事干，怎么辦？胃鏡中心如果都不忙了，你消化內科還有必要添置胃鏡嗎？太多太多了……我們的健康信息平臺建立了一個數據中心，可管理者需要的是信息中心！

多少年前我們就講，我們有20多個省150多個縣2000多家醫院用戶，手中有龐大的客戶數據資源，可在怎么使用上似乎還是一籌莫展，起碼是至今未見效果。我們一直處于在傳統醫療信息化領域大公司的市場夾縫中生存，靠著“銷售五步法”的法寶掙得一些機會。近年來，靠著政策在一些小的服務業務上艱難地維持生計。這不能不說我們的創新意識、創新能力存在嚴重的短板。

所謂創新研發，是要研究別人沒有解決的問題，開發別人沒有開發的產品，在這個意義上講，我們在創新研發上的投入少之又少。雖然常說, 我們在研發上投入每年多少多少，嚴格講，這叫生產成本更合適些，很難算研發投入。

我這里只是給個方向，啟發下大家的思路。但創新是必須的。

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開篇就說我們面臨“經營和信任”兩個危機，經營危機關系不大，融達十幾年遇到過多次了，每次都轉危為安。

信任危機，生死存亡，茲事體大。有一個被曲解的信條“公司的最終目的就是賺錢”。從經濟學角度說確實如此，企業只有盈利了才能回饋社會。但從社會學角度說，可能比賺錢更重要的是信譽、品牌、口碑。有多少無良廠商最后被市場拋棄。生意場上講“開四門廣交朋友、共分享四進六出”，說的就是客戶、合作伙伴、員工和公司不僅是利益共同體，更是生命共同體，是一種產品、服務、價值上的承諾與信任。信任無價，難能可貴！

危機不可怕，沒有危機意識才是最大的危機。

我們曾輝煌過。我們全國首創了SaaS模式，打造了瀏陽模式、橫縣模式、乳山模式、大豐模式，與電信合作橫掃廣西農合，湖南農衛27家公司勇奪魁首，浙江麗水落地了全國首個醫療信息化PPP項目，一舉拿下九省中醫館、河南省基層醫療……今天，我們績效已經躋身行業頭部供應商，具有自主核心知識產權的智能中醫正在打開局面，一體兩翼的戰略格局已經起飛！

感悟心聲

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（參考：2016年《融達人的“戰斗精神”》）

我們還有一支深植融達精神的優秀團隊

對公司，他們忠誠、執著、自信；

對事業，他們熱情、專注、使命；

對崗位，他們專業、敬業、奉獻；

對工作，他們敏捷、有力、血性。

今天，我們又擁有“京瓷哲學+科學技術”雙劍合璧。以改革為動力，以創新求發展。我相信，在公司意識改革活動中，以稻盛哲學實現哲學共享，提高心性，驅動公司的科學技術和管理制度創新，定能實現專業和管理能力雙提升。

困難是暫時的，經歷了黑暗的掙扎就盼望著可貴的光明。

我在十周年《融達宣言》的“分享未來”篇中就曾經暢想了這樣一幅愿景：

今天，劉總的《重塑融達魂，再啟新征程》猶如給處在十字路口迷茫徘徊中的融達人點亮了燈塔，重塑了融達人的使命：追求全體融達人物質和精神兩方面的幸福，用科技呵護健康，讓人人享有便捷、高效、安全的健康信息服務。劉總給公司全體員工展現出的理想、情懷、睿智、膽識、執著、擔當和信心，為戰勝困難開啟二次創業注入了強大的精神力量！并為我們的二次創業規劃好了藍圖，設計好了路徑。我們唯有在這場二次創業的大潮中永立潮頭、奮楫揚帆、書寫傳奇，才不愧融達人的戰斗精神！

展望未來，一路有你，我們開啟新征程。

在這里，你們將建立家庭，養育Baby，讓父母頤養天年；

在這里，你們將成就事業、名聲和地位；

在這里，你們將引領中國衛生信息化事業；

在這里，將撐起你夢想的藍天。

作為融達人，你們理當獲得令人尊敬的職業體面和尊嚴。

融達將與你們一起分享光榮、共創輝煌！”

感悟心聲

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袁寒嘯

稻盛和夫先生創立的阿米巴經營模式和他的思想很讓我受啟發。看似簡單實際卻博大精深，很多精華都需要在實際操作中真正的領悟。對于阿米巴經營模式的具體內容我想從中分享下感悟。

阿米巴經營是一種從人心出發，追求經營藝術與經營科學的高度融合的現代經營模式。所謂“阿米巴經營”即采取基于穩固堅實的經營哲學和精細的部門獨立核算管理。可以簡單理解為將一個大的公司細分成相對獨立的小團體，公司內部選拔出阿米巴領導來帶領各自的小團體，各自小團體自行制定各自的經營計劃和核算支配，并依靠集體成員的智慧努力來完成目標，同時從中選擇出具有經營者意識的人才加以培養以使阿米巴經營理念得以更好的發展和貫徹。通過這種做法，每個小集體里的,每一位成員都將成為主角，主動參與到業務經營中，從而形成“全員參與經營、統一形成合力”的優良局面。

一直以來，稻盛和夫先生都以 “敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工的途徑。我想世界上任何一個成功的團隊都需要秉承信仰和使命，之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為客戶服務〞作為了行事的準則。思想統一、行動一致是打造行業標桿的基準，稻盛和夫先生將“敬天愛人“的這種思維模式發揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在營利上，更在于心靈上。只有將《阿米巴經營》完全容入公司的思想中，融合一切的力量、達至業界的巔峰。

責任心與執行力

革新立異阿米巴，形成合力把險跨。

融匯精英創科技，達至巔峰興健康；

2022年以來，公司提供了企業文化的學習平臺：《京瓷哲學》、《阿米巴經營實踐》，個人抽取業余時間進行學習，零零碎碎學習下來，感悟到最深刻的就是對責任心的感知，以及個人做事準則：言必行，行必果。

毛紅玉

感悟心聲

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在這種大環境下，相信大家都能能夠感受到公司目前存在一定程度上的以下工作現象：

其實大家都存在很現實的一面，大家都是成年人，都是為了自己的生活而奔波，我們要生活、我們要養家糊口，那我們就更應該讓工作變得順利起來。都說“在其位、謀其政、履其職、盡其責”，做自己應該做的，做自己能夠做的，并力求做的更好，把責任看作是我們應該具有的一種信念。

所謂：“好水釀好酒，好土塑好壺，好的環境造就好的人才。”

1、在人員招聘上，選擇大于培養，招一個有自驅力的員工。自驅力員工，也就是我們說的自燃型員工，難得可貴。

我甚至很苦惱的感覺：融達是一個培訓學校，我們把半自燃型員工去培訓成自燃型員工后，技術到位了，然后卻選擇了離開，不言而喻。

2、組織結構優化，下定決心專門去組織相關的培訓與線下討論會議，去厘清責任，明確其具體職責，只有員工知道他應該對什么工作負責，他才會有承擔責任的方向，否則，責任心無從談起。

4、設置激勵機制：制定合理的激勵機制，將部門的業績與員工的業績相結合,使員工更好地投入到工作之中，不斷提高自身以及部門的執行力。

將相關的激勵措施及機制公示化，這有利于培養員工認為自己作為一份子的融入感。

目前公司總群里針對于沖刺階段的合同目標款、回款目標、WPTS目標都進行每日實時情況公布，透明化的通知到全體員工，讓大家作為公司的一員，能明確感受到公司的一個經營狀況，讓大家伙勁往一處使。

公司目前在5月份也進行整頓計劃會議，制定了一系列的部門員工績效提升計劃進行改善。

6、設置檢查機制：項目進度節點的把控，系統功能改造完善進度掌控及關鍵代碼點檢查也需要形成相關流程文檔，會議也會說明是務虛會還是務實會議，務實，那么出席會議的全體成員要進行徹底的討論，并在當場得出結論；

并在會后跟蹤執行程度，一定要做到:言必行，行必果。有好的執行結果才是我們的開會想要達到的效果。

7、管理者的領導力具體的學習培訓：如何合理的激勵員工，通過合理的溝通提高企業的執行力，使企業的管理融入更多人文關懷，使員工能夠對工作充滿積極性和主動性。

以上是個人的感受，在大環境的影響下，公司也在努力，那么，努力從領導力著手培養、制定出具體的激勵機制并公式化，得到員工的支持、同時制定出明確的檢查機制來跟蹤員工執行能力。個人認為，員工在責任心與執行力也要努力向自燃型靠攏，大家齊心協力，攜手共進。因為我們是否具有責任心和執行力，將直接關系到企業競爭力的提升，使企業獲得健康、持久的發展。

感悟心聲

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融達家園

?融達寶貝

編輯于記/蒲方妤

融達人

2022年第22期

《編委會

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上海融達信息科技有限公司

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地址：海市田林路388號1幢新業大樓1208室

主? ? ? ? 編：陳友興