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? ? ?孟晚舟發表歸國感言——信念的燈塔

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? ?內控管理五大目標與財務管理的關系

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? ? ?老干媽遇“勁敵”？美國辣醬在我國賺337億，卻被誤認是國貨

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經營篇

任正非在2022年優秀人才&“高鼻子”獲取工作匯報會上的講話

敞開胸懷，不拘一格，更加積極進取獲取全世界最優秀的人才。

公司處在戰略生存和發展的關鍵時期，我們要進一步解放思想，敢于敞開胸懷吸引全世界最優秀的人才。不僅要引進來，還要激發好，更要能干出成績。我們要主動擁抱不同國別、不同種族的優秀人才，加強對跨專業、交叉學科人才的獲取與使用，不斷提升創新能力。

吸引全世界優秀人才為我所用，不要過分強調專業，為什么？絕大多數人科學素養都很好，只要他愿意轉行，足夠優秀，就可以拿著“手術刀”參加我們“殺豬”的戰斗，增加對這個事物的理解，就有可能創造性地解決問題。

這幾年我們的招聘一直在進步，在國內堅持舀到最上層的那瓢油，這個沒有變;近兩年加大了海外留學生的招聘力度，現在要關注“高鼻子”人才的獲取，給予海外研究所更多的預算。因美國對部分碩博留學簽證申請進行限制，未來美國留學回來的優秀人才會逐漸減少。如何獲取優秀人才，我們要找到一條路徑，其他國家在美國歐洲讀書和工作的人很多，都可以吸引，為我所用。

海外研究院所要承擔為公司招賢納才的責任和使命，持續發現和吸引優秀人才，全球獲取，全球使用。

海外研究所應同國內研究所一樣，與業務部門一起承擔起為公司發現人才、吸引人才的責任和使命。我們要把北美研究所轉成一個人才招聘所，去看看論文，去找找人才，喝喝咖啡。一杯咖啡吸收宇宙能量不僅是所長，各級專家都要參與進來，吸引科學家、專家、在校學生，去和人家喝咖啡，在交流的時候就會產生共鳴，分享挑戰和愿景。不僅僅是北美，各海外研究所都一樣，共同構建全球人才網絡。

招聘調配部要延伸到海外研究所，延伸到全世界。給他們一定授權，與人才的交際應酬費用可以像與客戶交流一樣報銷。國內有“黃大年茶思屋”，俄羅斯叫“羅蒙諾索夫咖啡屋”，其他國家可以取科學家或足球明星的名字，也可以找現成的場所，形式可以多樣，高雅一點就好。

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經營篇

成立高級人才定薪科，遵循人才市場競爭規律，打破平衡思想，對頂尖人才給出有競爭力的薪酬。

要轉變過去以統一的薪酬體系去招聘全球人才的思路，要對標當地的人才市場薪酬，對高級人才給出有足夠吸引力的薪酬包。吸引美國的頂尖人才，就要遵循美國人才市場的薪酬標準。我們未來要勝利，必須招到比自己更優秀的人，要國際接軌，并且在當地國家要偏高，這樣才能吸引到最優秀的人才。

對高級人才的定薪，人力資源要深度介入，成立一個專門的高級人才定薪科，直屬人力資源部。這個科里面科員一定是高級別的、面對優秀人才敢于給出在當地人才市場有競爭力的offer。業務部門只負責面試考核，給出五星、四星、三星的面試結論，三星以下的就不要招了。

面試考核是為發現優秀人才，不要教條，不要拿一個標準來篩選。

面試首先請候選人講自己的成就，然后再圍繞他的成就和追求來提問，而不是拿一個標準來篩選，不要僵化，讓我們的專家去溝通，專家如果從中看到火花，就把他招進來，特別是跨專業人才的面試。

高端精英要瞄準能引領一個專業方向的領軍人才，不簡單以職級作區分，一人一議。關鍵稀缺還是要真正聚焦公司的能力補齊，不能把關鍵稀缺變成人力補充。

2022屆應屆生招聘繼續堅持大部分補充研發，研發持續開展10%的輸出，出來的人員充實到銷服、供應鏈等崗位。客戶經理素質模型與研發相差甚遠，要招聘合適做銷售的人。

審計、財經、供應鏈、制造等特定職能專業崗位要持續補充應屆生。應對業務顆粒化運作要求，每個產業顆粒都是麻雀雖小，五臟要補齊。我們要招一些會使“洋槍洋炮”的“高鼻子”進來，用三五年時間，從以前的“土八路”逐漸走向國際化。

2

經營篇

加大吸引“高鼻子”來中國工作，逢山開路，遇水架橋，建好上海淀山湖國際人才社區。

在學術交流、科研合作、國際競賽等過程中，發現了優秀“高鼻子”，就和“高鼻子”建立感情，把他們吸引過來。我們還要專門去找“高鼻子”，尤其是在美國歐洲留學或工作過的各國優秀人才，吸引來中國工作。海外研究所是以研究為主體，不是以產品開發為主體，對于一些從事產品開發的人才，要動員他們來中國工作一段時間。

支持歐美一些優秀博士，來中國進入華為與中國高校聯合的博士后工作站進行研究。也可以推薦信給中國高校，肥沃國家土地。

上海是一個國際化大都市，在上海青浦建的“淀山湖”國際人才社區，建好后是很美的。那邊專門修了外國風格的建筑，再配備好生活和語言環境，他們慢慢地就會喜歡到這兒來，人多了，扎堆了，就適應了，這是一個過程。現在中、東歐有些國家在美國及其他國家留學的學生很多，優秀的都可以吸引到上海工作。（完）

華為的成功沒有秘密，有的只是對常識的探索、遵從、敬畏和堅守。

3

經營篇

鄧小平的偉大在于：對內不折騰，對外有謀略

小平的可貴，就是對內不折騰，對外韜光養晦，死死抓住這幾十年難得的國際環境，果斷把中國推上了一個臺階。

研究歷史的人總喜歡說歷史的必然，個人只是被歷史推動。這種觀點非常平庸，而且特別不符合中國國情。

有一種說法，認為鄧小平搞改革開放只是歷史的偶然，假如當時沒有鄧小平，其他領導人也會搞改革開放。

這樣的看法似乎立不住腳。

可以說：沒有鄧小平，就沒有改革開放。

雖然是順應大勢，但改革是否必然，是否會有那樣的力度魄力，是否會用這種形式，這個速度、規模，那就不好說了。看看東邊的鄰居，他們未必沒有改革呼聲和歷史必要性，幾十年了，改了個啥？

今天的人，根本無法想象文革剛結束時整個社會思想僵化到什么程度。當時如果沒有小平出來，最多就是回到50、60年代文革前的路線，當然會比文革10年務實，小修小補，但今天這種全面開放、市場經濟那是想都不用想。

再合理的歷史趨勢，假如沒有人以堅定意志強力推動，那也是不可能實現的。

歷史大潮，稍縱即逝，奔流不回。看中國近代以來一些關鍵節點，都是陰差陽錯，與機遇失之交臂。

小平的可貴，就是對內不折騰，對外韜光養晦，死死抓住這幾十年難得的國際環境，果斷把中國推上了一個臺階。如果當時磨磨嘰嘰，優柔寡斷，拖到今天虎視眈眈的川普時代，再想開放也不成了。

小平的意義恰恰是超越了僵化的意識形態話語。他是個注重實際的人，他知道中國最關鍵的不是說，而是做，為老百姓要的是里子，而不是面子。所以他說不爭論，他的策略是，能做的就做，不能做的就留給未來。

有些事情是爭論不出個所以然的，是爭論不出生產力的，是爭論不到綜合實力的。

沒有一個國家是靠打嘴仗勝利的。

1978年12月13日中共中央工作會議閉幕會上，小平做了一個講話，題目叫《解放思想，實事求是，團結一致向前看》。別小看這個看上去普通的標題，其實包含了這之后中國驚天巨變的基本原力

歷史是合力，但歷史也需要杠桿。

在當時的歷史條件下，這三句話有著豐富的潛臺詞、高度的政治智慧、無窮的后續可能性。就這三句話，除了小平，別人想也想不到，想到了也不敢說，說出來也沒用。

4

經營篇

今天浩浩蕩蕩的留學大潮，也是小平拍板推動的。

穿越到1977年，大家想一想自己和周圍人當時的認識水平，就明白小平推動的思想解放實在了不起。僅此一點他就秒殺同儕。

1977年8月3日，小平主持科教工作座談會，會上當時教育改革的勇將溫元凱提出了十六個字的高考恢復方案：“自愿報考，領導批準，嚴格考試，擇優錄取”。

小平聽后當場說：溫元凱，至少采納你四分之三，第二句“領導批準”可以拿掉，考大學是每個人的權利，不需要領導批準。

不需要領導批準。這簡直是破天荒，讓很多人大跌眼鏡，領導不批準，這事怎么辦？會不會犯錯誤？領導不批準，領導的權威在哪里？黨委的權威在哪里？

對不起，有些事情就是個人的權利，真的還不需要領導批準。領導操心操的太

多了，有時候是需要休息的。

小平就是這樣豁達而明朗。

停止上山下鄉，讓知青回城，當時城市沒有工作崗位，很難一下接受那么多人，無法安置怎么辦，搞出大亂子怎么辦，誰敢拍這個板？鄧小平。

包產到戶，阻力重重，大多數干部都不同意。小平在1980年5月31日同中央負責同志作了一次談話，在關鍵時刻專門表態支持阻力重重的農村包產到戶政策。《鄧小平文選》第二卷收錄了這篇講話，定名為《關于農村政策問題》。

一個能真正推動歷史的人，需要具備三個基本條件：眼界、意志、威望。三者具其一，在1977年的中國并不少，三者具其二的，也有。三者俱備的，只有小平一人。

但小平看上去并不是一個具有宏大構思，思想深刻，滿懷理想遠景的人，今天批評他的人，常拿“貓論”“摸著石頭過河論”說事。其實，他們完全說反了。不搞宏大構思，摸著石頭過河，恰恰是最了不起的地方。歷史上，各種各樣空頭支票、漂亮口號把人害慘了，小平不愿意那樣做 。

最令人敬佩的，是鄧小平對下面的信任和放手。他老老實實承認自己沒有什么想法，就是讓下面的人解放思想，膽子大一點，步子快一點，先干起來再說，錯了再改，別太出格就行。

這里面體現的是中國的傳統治國理念，最上層是無為而治。上層無為，調動的是下面積極作為。

5

經營篇

鄧小平曾說：“我們的政府管得太多了，要盡可能少管。”

有人少管，就會有人多干；上面的多干是添亂，下面的多干才是實實在在的生產力。

他還對金庸說：“政治家不要主意太多”。

沒有那么盡事皆知的圣人，領導更不可能主意多多，諸事皆管，講話必重要，指示必英明。這樣的人是不存在的。

所謂“不折騰”，就是無為而治。無為不是不為，恰恰相反，無為而無不為，給老百姓空間，給社會大眾選擇，這是思想解放的精髓所在。

鄧小平的眼界、意志、與威望，是他一生經歷積累形成的。沒有多少人像他這樣一次次大起大落，他經歷了黨政軍中央地方文化科技外交等一切關鍵崗位鍛煉，見識的多了，思考的也就多了，思維就不那么狹窄。

16歲去法國，從1920到1926年，他在法國度過了一個人最黃金的青春年華，也是知識結構和價值觀塑造的關鍵時期。

1975年訪問法國時，他參觀了工廠和農村，目睹了法國發生的巨大變化。鄧小平赴聯大演講，別人問他最想看什么，他說：華爾街。

鄧小平是睜眼看世界的人，心里裝著國家，眼里看著世界，不封閉，也不亂來。他在世時，老有人嚷嚷要跟美國全面對抗。鄧小平說：我是會打橋牌的，不要以為你有四個K就了不起了，別忘了人家還有四個A呢。

不對抗并不意味著就是軟弱。在外交方面，鄧小平堅持的是務實主義路線，這也是國際通行的準則。

他訪問完美國，就對越南對手，狠狠地教訓了這個惡鄰，也讓蘇聯有所顧忌，老實收斂起來，從而為中國開創一個良好的開放環境。

他不是個不會彎腰的人，但他有他的底線。

今天和小平在世的時候都有不少人罵他，這其實正是小平了不起的地方。你只要在他之前的時代罵罵領導人試試就明白了。那么，是他沒有能力讓罵他的人閉嘴嗎？不是的，他是個超級政治強人，有這個能力。他也沒有在他威望達到頂峰的時候搞個人崇拜，假如他那么搞的話，在中國很容易成神，今天罵他的人只會頂禮膜拜了。

作為一個歷史人物，小平同志也必須接受歷史的評價，而無論評價如何，小平同志是中國改革開放最主要的開創者，正是他主導的改革，徹底改變了新中國成立后長時間的“短缺經濟”的現實，也由此，主觀、客觀地推動了中國政治、社會、思想、文化等方方面面領域的變革。沒有鄧小平同志，中國的歷史會被改寫。

6

經營篇

在很長一段時間內，小平同志的人望是無可比擬的，因而有了鄧小平理論，這是全黨在改革開放中形成的共識。這也反映了絕大多數人對于改革開放的認識。然而，似乎在最近幾年，對于小平同志的評價，社會上產生了一些分歧，而分歧的焦點在于，改革開放過程中衍生出來的一些“副產品”——腐敗、貧富差距、意識形態混亂、新自由主義泛濫、道德滑坡，等等問題，很多被歸結到了小平同志身上，仿佛他的方針政策導致了以后的消極現象。

由此產生了一個問題，我們如何評價一位領導人。

對于一個領導人的評價，有三個維度：使命、擔當和“局限”，從這三個維度來評價小平同志。

每一代都有每一代的問題，而問題的集中表現，就是一個時代的主要矛盾。對主要矛盾進行破題、突破、解決，就是當代領導人的使命，順之者昌，逆之者亡——這才是符合歷史決定論的。

那個時代，主要矛盾是“人民日益增長的物質文化需要同落后的社會生產之間的矛盾”，當務之急是，蘇共已垮臺，如果中國人民再窮下去，社會主義就沒有出路。能不能認識到這一主要矛盾、能不能看到這一歷史使命，是對領導人的第一個“大考”，毫無疑問，鄧小平始終清醒。

使命在肩，但未必每個人都敢于擔當。戈爾巴喬夫臨陣逃脫一敗涂地，時刻提醒我們領導人擔當的重要性。而在擔當的問題上，小平同志是沒有絲毫猶豫的。

對于改革開放，黨內的阻力遠比我們想象的大，面對阻力，小平同志不是“小

步慢走”，而是“大步快走”，以至于連西方世界都對中國產生了誤判（以為中國已經“和平演變”）。這樣大步子的改革，對于鄧小平要承受多大的壓力和同志們的不解，可以說，沒有小平同志的擔當，今天的中國不會有如此巨大的成就。

最后我們要談到“局限”，之所以要打上雙引號，是因為這個局限，并非領導人個人的局限，而是歷史的局限。

一代人克服、解決那一代最迫切、最危急的問題，已經是非常了不起了。不能指望一個人把所有的問題都解決了，那樣的話還要后人干什么？

隨著一個個問題的解決，主要矛盾也必然由量變到質變，產生新的一個個問題，從而形成新的主要矛盾。在這舊的歷史環境下產生的新的問題，這就是歷史的局限性，有待在新的政治、經濟、文化的條件下，予以解決。

鄧小平的方針政策在他所處的時代是正確的，但隨著時間、環境條件的變化，這些方針政策必須有新的調整。所有的這些，又構成了繼承者的新的使命，這才是符合歷史唯物主義的認識。把新的問題推給歷史人物，是不負責任的。

7

經營篇

同樣，用現在的眼光和標準去苛求過去的意識與行為，同樣是不科學、不理性的。

腐敗、貧富差距、意識形態混亂、新自由主義泛濫、道德滑坡……這些問題確實存在，有些也確實因為改革開放過程中一些政策失誤所致，但所有的這些，都是需要我們在今天的歷史條件下加以研究和解決的。小平同志生前，看到了這些問題的苗頭，并且予以警示，可以說，他的歷史使命已經超額完成，我們沒有理由苛求他。我們需要的是有鄧小平的智慧與膽略，來解決好當前的問題。

沒什么比行動更重要！7個故事讓你的執行力滿格！

一切結果都是行動的積累。

只有行動才能真正導出結果，

并決定你的價值。

讀完這七個故事，讓您的行動力滿格！

還等什么？快快行動起來！

　　有一群老鼠開會，研究怎樣應對貓的襲擊。一只被公認為聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個鈴鐺。這樣，貓行走的時候，鈴鐺就會響，聽到鈴聲的老鼠不就可以及時跑掉了嗎？大家一致認為這是一個好主意。可是，由誰去給貓掛鈴鐺呢？怎樣才能掛得上呢？這些問題一提出，老鼠都啞口無言了。

　　【點評】科學合理的戰略部署是執行的前提！戰略如果脫離實際，就根本談不上執行。

　　有一個農夫一早起來，告訴妻子說要去耕田。當他到達田地時，卻發現耕耘機沒有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只豬還沒有喂，于是轉回家去；經過倉庫時，望見旁邊有幾個馬鈴薯，又想起馬鈴薯可能正在發芽，于是走到馬鈴薯田去；路途中經過木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當要去取柴的時候，看見了一只生病的雞躺在地上……這樣來來回回跑了幾趟，這個農夫從早上一直到太陽落山，油也沒加，豬也沒喂，田也沒耕……很顯然，最后他什么事也沒有做好。

　　【點評】做好目標設定、計劃和預算是執行的基礎。做好時間管理是提升執行效率的保障。

8

經營篇

　　老板叫員工去買復印紙。員工去了，買了三張復印紙回來。老板大叫，三張怎么夠，至少要三摞。員工第二天又去買了三摞復印紙回來。老板一看，又叫，你怎么買了B5的，我要的是A4的。員工過了幾天，又買了三摞A4的復印紙回來，老板罵道：怎么買了一個星期，才買好？員工回答：你又沒有說什么時候要。一個買復印紙的小事，員工跑了三趟，老板氣了三次。老板會搖頭嘆道，員工執行力太差了！員工心里會說，老板能力欠缺，連個任務都交待不清楚，只會讓下屬白忙活！?

　　【點評】執行事前一定要講清結果，講清后果，溝通到位。

怎樣向他解釋清楚他和阿諾德之間差別。“布魯諾，”老板說，“你去集市一趟，看看今天早上有什么賣的東西。”布魯諾從集市上回來向老板匯報說，今早集市上只有一個農民拉了一車土豆在賣。“有多少？”老板問。布魯諾趕快又跑到集市上，然后回來告訴老板說一共有40袋土豆。“價格是多少？”布魯諾第三次跑到集市上問來了價格。“好吧”老板對他說，“現在請你坐在椅子上別說話，看看別人怎么說。”

　　阿諾德很快就從集市上回來了，向老板匯報說，到現在為止，只有一個農民在賣土豆，一共40袋，價格是多少；土豆質量很不錯，他帶回來一個讓老板看看。這個農民一個鐘頭以后還會運來幾箱西紅柿，據他看價格非常公道。昨天他們鋪子的西紅柿賣得很快，庫存已經不多了。他想這么便宜的西紅柿老板肯定需要進一些的，所以他不僅帶回了一個西紅柿做樣品，而且把那個農民也帶來了，他現在正在外面等回話呢。

　　此時，老板轉向布魯諾說：“現在你知道為什么阿諾德的薪水比你高了吧？”

　　【點評】員工執行開始時都想把工作做好，也不是不聰明，但往往因為缺少結果思維，導致有苦勞無功勞，而執行要的是功勞！

　　阿諾德和布魯諾同時受雇于一家店鋪，拿著同樣的薪水。可是一段時間以后，阿諾德青云直上，而布魯諾卻仍在原地踏步。布魯諾到老板那兒發牢騷。老板一邊耐心地聽他抱怨，一邊在心里盤算著怎樣向他解釋清楚他和阿諾德之間差別。

9

經營篇

　　加利福尼亞大學的學者曾做過這樣一個實驗：把6只猴子分別關在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放置一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分別多次從易到難懸掛在不同高度上，第三間房子的食物懸掛在屋頂。數日后，他們發現第一間房子的猴子一死一傷，第三間房子的兩只猴子死了，只有第二間房子的兩只猴子活得好好的。

　　原來，第一間房子里的猴子一進房子就看到了地上的食物，為了爭奪唾手可得的食物大動干戈，結果一死一傷。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，夠不著，活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先按各自的本事取食，最后隨著懸掛食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天依舊取得足夠的食物。

　　【點評】用人機制保障執行，用對人才能做好事。如果崗位難度過低，體現不出人的能力，資源配置不合理，就會導致內耗甚至殘殺，如同第一間房子里的兩只猴子；而崗位的難度太大，畫餅太虛，雖努力卻不能及，最后人才也被埋沒抹殺，就像第三間房子里的兩只猴子。只有崗位難易適當，并設立段位考核機制，猶如第二間房子里的食物，才能真正提升。

　　一個儲滿水的木桶，只要抽掉一塊木條，木桶里就沒水了；假如木桶的頂端參差不齊，那么水只能在頂端的最低部分。用這種效應來看企業也是如此。現在的企業不是靠一個人、一種資源、一個廣告就能“長治久安”的，而是每一個員工都要“精”。因為人是一種替代品，假如每個人的能力、素質都相當強，其整體的替代性就小，核心的人力資本在相對量上將取得優勢。因此，一些競爭激烈或高科技的企業必須把人力資源作為頭等大事，作整體性的規劃，要塑“專家型”的群體或組織，把人的強勢變為一種勝勢。

　　【點評】執行的結果取決于執行力最差的員工，因此必須要不斷增強員工的素質。

10

經營篇

　　如果把一只青蛙扔到開水中，青蛙會馬上跳出來。但如果把一只青蛙放入涼水中逐漸加熱，青蛙就會在不知不覺中失去跳躍的能力，直到死去。

　　【點評】“青蛙原理”很能說明企業經營者管理中的一些問題。在創始階段，創業者激情四溢，敏感性高，所以常處于興奮狀態。在創業成功，企業步入正軌后，企業的管理趨于平淡，內部的一些小問題開始被忽略。而這些被忽略的細節問題，積漸之久，就會弊重難返，使企業逐步失去解決問題的能力，就像青蛙那樣，在不知不覺中走向死亡。

經營者只要留住這種類型的人才，成就事業就能事半功倍！

每一位企業經營者也都希望找到企業經營的成功大道。而稻盛先生以他輝煌的人生經歷指引了一條可行之道——稻盛經營學，值得我們學習與踐行！

物質有三種類型：

1、點火就能燃燒的可燃性物質;

2、點火也燃燒不起來的不燃性物質;

3、靠自己就能燃燒的自燃性物質。

人的類型也一樣。

有的人沒有任何的督促，自己就能熊熊燃燒，屬于自燃型的人；

但還有一種人冷漠、缺乏激情，即使給他能量他也絕不燃燒，屬于不燃型的人。

所以我常對部下說：“公司不需要不燃型的人，他們自己冷若冰霜不說，有時還會奪走周圍人的熱量。

“希望大家都成為自燃型的人，至少要成為可燃型的人，當自燃型的人接近你時，大家能一起燃燒。”

能做成事情的人，他們富于能動性和積極性，不是別人說了才干，不是等上司來了命令才動手做事。

他們往往主動帶頭行動，是眾人的模范。

11

經營篇

那么，怎樣才能成為自燃型的人呢?

我反復說過，自我燃燒最好的辦法就是喜歡自己的工作。

無論什么工作，只要全力以赴把它做成，就會產生成就感和自信心，產生向新目標挑戰的渴望。在這個過程中就會更加喜歡自己的工作。

就是說，“喜歡”是最大的動力。意愿、勤奮以至成功，這一切都產生于“喜歡”這個母體。

俗話說，“愛好才能變能手”。只要喜歡、熱愛，熱情自然涌出，努力也不在話下，就會進步神速。

旁人看來你很辛苦，但你自己反而樂在其中。

我因工作繁忙很少在家，鄰居會關切我妻子：“你丈夫多晚才回家啊?”

連鄉下的父母也來信勸告：“那么拼命，會把身體累垮的。”

但我本人卻覺得沒什么，因為喜歡才干，所以不但不覺得辛苦，甚至連疲倦的感覺都沒有。

實際上，缺乏對工作高度的熱愛就不可能取得卓越的成果。無論哪個領域的成功人士都喜愛甚至迷戀自己的工作。

可以說，徹底地喜歡自己的工作是通過工作豐富自己人生的唯一的方法。

很多人總是做著又忙又累的工作，外人無法想象他們是如何忍受住強大的工作壓力的。其實如稻盛先生所說，一個人全身心投入一份內心喜歡的工作，就不會感到疲累，而是樂在其中。這樣的人也就是稻盛先生所說的“自燃型”的人。能夠在工作中自我燃燒的人，正是成就事業過程中最需要的人。

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管理篇

孟晚舟發表歸國感言——信念的燈塔

2021年9月25日晚21時48分左右，航班平安落地，被困1028天的中國公民——孟晚舟女士，終于回到了祖國的懷抱。她一襲紅裙，氣質溫婉。她的簡短發言，真情流露，質樸無華，展現了一名中華兒女、一名華為人的內斂、堅毅和果敢。

孟晚舟發表歸國感言——信念的燈塔

尊敬的各位領導，各位朋友，晚上好！

煩勞諸位深夜在機場等候，我終于回家了！經過1000多天的煎熬，我終于回到了祖國的懷抱。異國他鄉的漫長等待充滿了掙扎和煎熬，但當我走下懸梯雙腳落地的那一刻，家鄉的溫度讓我心潮澎湃，難以言表。祖國我回來了！感謝偉大的祖國和人民，感謝黨和政府的關懷，感謝所有關注和關心我的人。

作為一名普通的中國公民，遭遇這樣的困境，滯留異國他鄉三年，我無時無刻不感受到黨、祖國還有人民的關愛與溫暖。習主席關心我們每一位中國公民的安危，同樣也把我的事情掛在心上，讓我深受感動。我也感謝在這個過程中，所有相關部門對我的鼎力支持和幫助，他們堅定的維護了中國企業和中國公民的正當權益。

回首三年，我更加明白個人命運、企業命運和國家的命運是十指相連，祖國是我們最堅強的后盾，只有祖國的繁榮昌盛，企業才能穩健發展，人民才能幸福安康。作為一名普通的中國人，我以祖國為傲。作為一名奮斗的華為人，我以華為為傲，艱難彰顯勇毅，磨礪使得玉成，所有的挫折與困難，感激與感動，堅守與擔當都將化作我們前進的動力和拼搏的勇氣。我們堅決擁護以習近平同志為核心的黨中央，忠于自己的國家，熱愛自己的事業，在政府的管理規則下努力發展好企業，為國家為社會多做貢獻。

管理篇

國慶即將來臨，提前祝祖國母親生日快樂。我想說有五星紅旗的地方就有信念的燈塔，如果信念有顏色，那一定是中國紅。再次感謝大家，因為我還要做防疫隔離，所以在此祝愿大家國慶快樂，謝謝大家。

月是故鄉明，心安是歸途

舷窗外一片漆黑，機翼上的航行燈閃爍不停，在寂靜的夜空中，這些許的微光顯得格外溫暖。此刻，我正飛越北極上空，向著家的方向前行，馬上就要投入偉大祖國母親的懷抱，闊別三年的祖國已在天涯咫尺。

近鄉情更怯，不覺間淚水已模糊了雙眼。在中國共產黨的領導下，我們的祖國正在走向繁榮昌盛，沒有強大的祖國，就沒有我今天的自由。往事一幕幕閃過，恍若隔世，卻又歷歷在目。過去的1028天，左右踟躇，千頭萬緒難抉擇；過去的1028天，日夜徘徊，縱有萬語難言說；過去的1028天，山重水復，不知歸途在何處。“沒有在深夜痛哭過的人，不足以談人生”，一次次墜入深淵，又一次次闖入暗夜，曾讓我輾轉難眠，更讓我刻骨銘心。

淚水抱怨化解不了愁苦，傷春悲秋翻越不過泥濘，與其困頓掙扎，不如心向陽光，沖出陰霾。有些風浪，難免艱險，唯有直面才能揚帆遠航；有些抵達，難免迂回，歷盡波折終會停泊靠岸。無數次奔跑，無數次跌倒，唯有此次讓我倍感堅強；無數次出發，無數次歸家，唯有此次讓我熱淚盈眶。萬家燈火總有一盞給我溫暖，浩瀚星河總有一予我希望，感動于心，感激于情。

我們祈禱和平，幸運的是，我們生在一個和平的時代；我們崇尚偉大，可貴的是，我們生在一個偉大的國家。成長在改革開放時期的我，親眼目睹、親身經歷了共產黨領導下的中國和中國人民是如此偉大，全體同胞數十年如一日地艱苦奮斗，讓我們的祖國走向繁榮富強，人民邁向共同富裕，為世界的和平與發展做出巨大的貢獻。感謝親愛的祖國，感謝黨和政府，正是那一抹絢麗的中國紅，燃起我心中的信念之火，照亮我人生的至暗時刻，引領我回家的漫長路途。我們祈禱和平，幸運的是，我們生在一個和平的時代；我們崇尚偉大，可貴的是，我們生在一個偉大的國家。成長在改革開放時期的我，親眼目睹、親身經歷了共產黨領導下的中國和中國人民是如此偉大，全體同胞數十年如一日地艱苦奮斗，讓我們的祖國走向繁榮富強，人民邁向共同富裕，為世界的和平與發展做出巨大的貢獻。感謝親愛的祖國，感謝黨和政府，正是那一抹絢麗的中國紅，燃起我心中的信念之火，照亮我人生的至暗時刻，引領我回家的漫長路途。

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管理篇

感謝親愛的同事們，雖然分別已久，你們的真摯鼓勵和持續堅守，讓我們始終風雨同舟，艱難征程波瀾壯闊，赤誠初心歷久彌堅。感謝所有關心我的你和你們，就算素未謀面，你們的濃濃情意、切切問候和深深祝福，如一道彩虹，斑斕了坎坷路途上的一隅天空。

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午夜夢回，最是心底那一輪明月，那一江春水，那一縷鄉愁，亦是我滯留他鄉三年每分每秒的心靈歸宿。秋風掠過，登機前，溫哥華已需寒衣加身。此時，祖國的秋日正是天朗氣清、暖陽和煦，期待一年好景致，再賞橙黃橘綠時。祝愿祖國母親生日快樂！回家的路，雖曲折起伏，卻是世間最暖的歸途。

感謝親愛的家人們，與我一起經歷風雨，見證歲月，安放我所有的喜樂苦悲。是你們的遙遙相伴，陪我越過層層山丘；是你們的默默守護，帶我跨出叢叢荊棘。感謝親愛的伙伴們，有一種浪漫叫并肩作戰，有一種純粹叫全力以赴，有一種果敢叫奮不顧身，回首此間，滿是靜水流深的情義和雷霆萬鈞的擔當。

管理篇

"我沒有孟女士那么幸運"

在歷經被無理拘押1028天之后，華為首席財務官孟晚舟終于在9月25日回到祖國，這讓億萬中國人感到歡欣鼓舞，也引發了國際社會的高度關注。在國外，弗雷德里克·皮耶魯奇（Frédéric Pierucci）一定是感觸最多最深的人之一。

長期以來，美國濫用“長臂管轄”，肆意打壓別國企業高管，作為法國阿爾斯通公司曾經的高層人物，皮耶魯奇的經歷也和孟晚舟頗為相似，但不同的是，他最終還是在美國坐了牢，阿爾斯通出眾的電力業務也被迫被美企所收購。

此后，皮耶魯奇寫下了《美國陷阱》這本暢銷書，引發巨大反響，其中揭露了美國政府種種不正當競爭的惡行。孟晚舟事件發生后，華為創始人任正非的辦公桌上就曾擺放著這本書，華為公司辦公園區的各處書架上也隨處可看到此書。

皮耶魯奇曾表示，“希望華為不是下一個阿爾斯通”。雖然美國仍宣稱“不會放過華為”，但經過中國政府不懈努力，孟晚舟已經回國。皮耶魯奇在接受采訪時感嘆：“這是第一次以一個國家的意志，成功回擊了美國的長臂管轄。我沒有孟女士幸運，我的公司和祖國沒有給如此強大的支持。”

近日，皮耶魯奇接受了中國國際電視臺（CGTN）主持人田薇的采訪，主持人在訪談中問他，聽到孟晚舟平安回到中國的消息作何感想。

皮耶魯奇感性地說：“很長一段時間里，她一定曾飽受煎熬。顯然，這對所有人來說都是一個非常積極的結果。這件事表明，如果一國政府愿意為之付出不懈努力，能夠很大程度上推動此類事件的解決。在我看來，這標志著中國的一個巨大勝利，因為這確實是第一次以一個國家的意志，成功回擊了美國的這種長臂管轄。”

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管理篇

他還將曾經的自己和如今的孟晚舟進行了一番比較：“我沒有孟女士那么幸運，我的公司并沒有向我提供那么強大的支持，我的祖國也沒有給我提供強大的支持。因此，在幾個月的監禁后，我真的感到非常孤獨。如果我想避免在美國的監獄中度過接下來的15年，那么我就必須做出后來的選擇（認罪）。”

皮耶魯奇表示，他從孟晚舟事件中觀察到，整個華為公司從頭到尾都在支持她。同時在外交領域，中國可能也為達成這項協議付出了很大的努力。而回顧他的案件，當時全球對美國的長臂管轄還缺乏了解，很多人都沒注意到類似案件已經發生過。

對于皮耶魯奇而言，雖然發生在他自己身上的事件已過去近十年，但直到現在，那一場“噩夢”依舊記憶猶新。

皮耶魯齊曾經在法國阿爾斯通公司工作了22年，曾是該公司市場和銷售總監，也是電力和軌道交通設備領域的全球專家。2013年，他飛往美國出差，在紐約肯尼迪機場下飛機時被美國聯邦調查局（FBI）逮捕，此事件也堪稱“法國版孟晚舟事件”。

此后，美國司法部指控皮耶魯齊涉嫌商業賄賂，并將其關押。2017年9月，美國康涅狄格州的一家法院又判處其兩年半監禁。直到2018年9月，阿爾斯通被罰7.72億美元，并同意被主要競爭對手美國通用電氣公司收購其電力業務，皮耶魯齊才得以被釋放。

后來，皮耶魯奇回到法國，將自己的經歷出版成書，指控美國濫用長臂管轄的不正當競爭手段，這本名為《美國陷阱》的自述，在全球范圍內引起了很大反響。在此書中，皮耶魯齊以身陷囹圄的親身經歷披露了阿爾斯通被美國企業“強制”收購，以及美國利用《反海外腐敗法》打擊美國企業競爭對手的內幕。

皮耶魯奇曾在采訪中透露，他在自己的書中依據事實和法律進行了詳細分析，“美國陷阱”就是美國利用其法律作為經濟戰的武器，削弱其競爭對手，有時是為了低價收購競爭對手。

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管理篇

“2013年，阿爾斯通已被美國司法部調查3年多，但當時阿爾斯通首席執行官決定不與美國政府合作。美國人失去了耐心，決定逮捕我，以此向阿爾斯通首席執行官傳遞一個明確信號：如果你繼續不配合，你將是下一個進監獄的人。”

皮耶魯奇指出，恰恰在自己被捕后，阿爾斯通開始與美國司法部全面合作。為了自保，首席執行官背著法國政府及阿爾斯通管理層的大部分人，通過秘密協商，將包括電力在內的公司四分之三業務賣給美國通用電氣公司。

孟晚舟事件發生后的2019年5月27日，美媒彭博社的記者在深圳采訪華為創始人任正非時偶然發現，其辦公室辦公桌上，正擺放著一本中文版書籍《美國陷阱》。

而觀察者網編輯多次前往華為辦公園區采訪時也發現，華為松山湖溪流背坡村多處咖啡廳的書架上，也出現了《美國陷阱》的身影。該書宣傳易拉寶上還標注著“法國版華為事件”、“受害者出獄后親述”以及“揭露美國用非經濟手段瓦解他國商業巨頭的驚人內幕”等字樣。

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管理篇

談及孟晚舟和其父親任正非，皮耶魯奇說：“我認為她（孟晚舟）一直在堅持不懈地抗爭，而這需要非凡的勇氣。昨天發生的事情（孟晚舟回國）確實令人振奮，所以我認為她選擇不放棄是正確之舉。回顧過去兩年半的時間，她本人、她的家人、她的父親，以及所有人都必定會百感交集。”

在出版《美國陷阱》這本書前，皮耶魯奇曾猶豫了很久，但他現在不后悔，并認為自身經歷有助于讓企業管理者、員工和政治家們清醒地意識到問題的嚴重性。

而對于如今孟晚舟回國所產生的影響，皮耶魯奇則認為，也許沒有任何一個歐洲國家會說出來，但每個人內心深處都應該為這個結局感到欣慰。因為這確實是第一次有國家正面回擊美國瘋狂的長臂管轄。這件事將使許多其他國家受益，前提是他們有勇氣做同樣的抗爭，起身反抗美國的做法。對于未來，這起事件將有望成為歷史性轉折點。

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管理篇

在團隊里，表面上一池靜水，暗地里卻暗流涌動。其中“傳染”最快的不是那些鼓舞人心、積極向上的信息和能量，而是那些讓人消極、倦怠、心里不爽的人和事。

若你稍不留心，自己也可能卷入負面能量的漩渦，不僅影響正常工作，傷害人際關系，嚴重還可能因此丟了工作。

一個團隊，不能有這些負能量！

團隊里的“祥林嫂”可男可女，他們總愛數落工作和生活中的種種不滿，自憐自艾。工作中誰沒有壓力，成天抱怨咒罵，讓本來安心工作的人也容易被負面情緒困擾。

抱怨讓自己和他人陷入負面情緒中，消極怠工，一個人會傳染一個部門，一個部門會傳染整個公司。

有時，為了“維穩”，公司不得不“和諧”掉這樣的人。

“公司大概沒前途了吧!”“這樣下去怕是工資也發不出了吧!”辦公室里，總是有人消極怠惰，對企業發展缺乏信心，患得患失。

這種人的往往內心能量比較弱，而且行動力不高，總在瞻前顧后中蹉跎了時間和機會。

員工消極的心理狀態對團隊氛圍非常不利，當大伙都在為目標奮力拼搏時，這類人會傳播出各種忐忑不安擾亂“軍心”，對于有攻堅任務的團隊來說，這種人的威脅極大。

怕左右搖擺的人，也怕急于求成的人。社會夠浮躁了，每個人都急于得到一個“成功”，想要一夜暴富。

不管是處于哪個發展階段的企業，此類人肯定都不會受到青睞。

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管理篇

團隊人際關系冷淡對團隊建設有很大的負面影響。表現為工作協作中有意不配合，疏遠同事，甚至有意給同事設置障礙等。

冷淡的問題不及時處理就會演變成團隊“冷暴力”，導致整個團隊人際關系惡化，人心背離，缺乏戰斗力，極大地影響團隊績效。

不少人對辦公室里的“冷暴力”倍受壓力，難以負荷就會選擇辭職離開，對公司來說，顯然也是造成人才流失的又一重要要原因。

因為擔心在團隊得罪人，又擔心做錯事被領導批，所以做起事來總是畏畏縮縮，什么重任都不敢承擔。

這樣的人其實也不會受歡迎，在團隊協作中，大家更喜歡與自信、有擔當的人合作。

而對于老板來說，你的自卑在他看來很可能就是能力不足，往后必定難受重用。

憑什么這機會又給了他？他都主管了，還想怎么樣啊？

在這個只以成功論英雄的社會里，工作中的競爭常常變成了妒忌。別人的進步和優勢讓自己臉上無光，心生恨意。

競爭中必有強弱之分，但想要自己的綜合競爭力變強，就要從自身修煉開始，一味的敵視別人的進步和優勢，反而會讓自己陷入負面情緒，最自身發展不利。

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管理篇

一個假愛馬仕包包，也可能在團隊里引起一場明爭暗斗。辦公室里的女人們比包包，比名牌，男人們比車子，比手表，甚至比“小三”。

其實這些物質上的東西從職業生涯發展的角度來看，都屬于外生涯范疇，盲目的攀比只會讓人忘了重視內生涯的提升和修煉，容易滋生浮躁情緒。

“最近老板沒吩咐什么任務給我，是不是我做錯了什么？”、“今天小李拿我開玩笑，是不是上次工作的事沒配合好，所以才故意整我？”……

同事之間，上下屬之間缺乏信任，總懷疑對方的行為舉止另有目的。職場女性因心思細膩、對感情和周圍人際變化比較敏感，更容易患上“疑心病”。

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管理篇

雞說：這事和我沒關系（火了）

一個人無論在社會中還是在企業里，還是在團隊中，都不能抱著事不關己、高高掛起的心態。維護別人，就是維護自己。成就他人，才能成就自己。

一個農場主在他的糧倉里放了老鼠夾子，老鼠發現了去告訴母雞。

后來老鼠夾子夾到了一條毒蛇。

晚上女主人到糧倉里取糧食時被這條毒蛇咬了一口并住進了醫院。

男主人為了給女主人補身體把母雞殺了。

母雞看了看老鼠說：“這和我有什么關系，你的事，自己小心吧”。

母雞說完走了。

老鼠又跑去告訴肥豬。

肥豬淡淡的說：“這是你的事，還是自己小心為好”。

說完慢悠悠的走了。

老鼠又跑去告訴大黃牛。

大黃牛表情冷漠的說：“你見過老鼠夾子能夾死一頭牛的嗎？祝你好運”。說完也驕傲的走了。

女主人出院后親戚都來看望，男主人把肥豬宰了招待客人。

為了給女主人看病欠了很多錢，沒辦法男主人把大黃牛賣給了屠宰場宰了。

一個人無論在社會中還是在企業里，還是在團隊中，都不能抱著事不關己、高高掛起的心態，要懂得擔當。維護別人、維護團隊，就是維護自己。成就他人，才能成就自己。

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管理篇

沒有行動，懶惰就會生根發芽！

沒有夢想，墮落就會生根發芽！

時間越長，根就越來越深！

到時候想站起來就會是件很困難的事。

拒絕拖延，拒絕懶惰！

想要，就立即行動。與君共勉！

每個人一生都需要有兩個這樣的朋友：

他有難時，你撐著；

你有難時，他撐著。

擁有這樣的人生才無懼，才精彩！

這就是朋友，這就是團結，這就是團隊！

我愿做你的其中一位。

小合作要放下自我，彼此尊重；

大合作要放下利益，彼此平衡；

一輩子的合作要放下性格，彼此成就。

一味索取，不懂付出；

或一味任性，不知讓步，

到最后必然輸得精光。

共同成長，才是生存之道。

工作如此，

婚姻如此，

友誼如此，

事業亦如此！

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銷售與市場篇

董明珠：把我的這一套銷售技巧掌握，保證你業績翻倍！

場上，我最佩服的就是董小姐了，最喜歡看她以前的事跡，特別有感觸的就是有一次，她出差去北京，自己都中暑受傷了，還堅持去見客戶，這種做事不講理由，堅持走到底的精神是值得學習的，特別是做銷售，她這么真誠的對客戶，相信客戶也會非常的贊成她的。

1、冒充客戶給同行打電話學本事??

隨時跟同行高手學習，是快速成長的不二法門

咱們是否可以裝扮成顧客，給同行的公司打電話？如此一來，能迅速了解競爭對手是怎么做電銷的，他們的優勢，他們的話術，他們產品賣點，他們的服務，如此一來，咱們既了解競爭對手基本情況，又跟同行高手學了話術，一舉兩得。

但請注意，冒充客戶給同行打電話，數量級是100個起。因為剛開始不一定能碰上電話銷售高手，可能碰到剛入職的小白，而且小白多，高手少，所以必須有數量級的要求。當我們給同行打電話打多了，總該能抓到干貨吧，馬上復制，對手做的好的地方，我們借用，對手做的不好的地方，我們規避和改進。

做兩個重要提醒：

（1）銷售小白想快速成長，一則要跟高手學習，二者要善于借鑒，這是上手最快的方法；

（2）給同行打電話，隨時要做好記錄，放下電話后要提煉對方話術的關鍵詞。一路筆記做下來，我們自然容易發現各種干貨。

2、打電話一定要明確客戶利益所在

打電話總強調自身利益，沒說客戶利益，所以經常被拒

我們打給客戶打第一個電話，普遍會犯一個毛病，那就是只強調了自己的利益，沒有說出客戶的利益，所以客戶經常拒絕我們。

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銷售與市場篇

說一個小案例。

小A同學就職于一個家庭式中央空調銷售公司，就是給豪宅賣家庭用的中央空調，現在公司采用裝修設計師推薦模式，但很多設計師的電話都被公司同事打“爛”了，設計師一聽到電話，或說有合作，或說沒空，或直接掛斷。

小A同學剛加盟公司，大牌設計公司的設計師都跟同事有合作，而小設計公司又接不到豪單，用不上這類頂級產品，現在感覺積累設計師資源舉步維艱。大家說怎么辦？

現在的問題是，給設計師第一次打電話遇阻，小A同學說，設計師一聽到電話，或說有合作，或說沒空，或直接掛斷，咱們怎辦呢？

這件事的本質是，當說出咱們希望今后有合作之后，電話里并沒有明確給設計師帶來什么樣的好處，舊瓶裝老酒，人家肯定沒好氣啦。電話打不好，后面拜訪無從談起，所以，咱們要精心錘煉電話的推銷話術。

還是要從滿足客戶需求入手，我的話術是：“王先生您好，我是××中央空調公司的小A，有裝修師傅推薦您，說您設計水平很高，我想要是今后有客戶做裝修，那看看咱們哥倆能否合作一把啊；”

請大家看上面的話術，雖然報了自己的身份，我是××中央空調公司的小A，但我沒有強調要合作中央空調項目，話術落腳點是我要給他介紹客戶，今后大家一起賺錢。這就是在強調客戶的利益，客戶只有聽到自己有利益，才愿意和咱們交往。

現在設計師不想認識我嗎？哪位設計師不希望朋友給他介紹客戶呢？他們還會直接掛斷電話嗎？銷售中的“戰斗機”搜索銷售老狐貍關注我們。

電話的話術中，照顧客戶利益說法有很多，比如，同行都用了，收益很好；再比如，這是行業發展趨勢，能幫助您公司節約多少成本；再比如，多一個選擇，充當咱們甲方的價格磨刀石；

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銷售與市場篇

3、多向同事請教——速成之道

每天工作結束，要對當天的電話進行匯總

其實，有很多同學抱怨，新人進公司沒高手教，我們來想一想，高手跟咱們非親非故，為什么要教咱們？誰規定這是義務教育？教咱們三招五式，這是人情，不教咱們，那是本分。

在公司做銷售，首先是要做人，為了搞好與同事關系，咱們要手勤腳快，幫同事倒水啊，買點美食一起分.享啊，噓寒問暖啊，讓同事們感受到你的愛，人情做好了，我們才好向高手多多請教，人家也愿意傳你三招五式。

每天工作結束，要對當天的電話進行匯總，把客戶分成A、B、C三類，篩選出優質客戶，對意向高的客戶給予重點對待，時不時的電話問候，只拉家常，有針對性去了解客戶的家庭情況、財務狀況、學歷、個人愛好等，再結合周末短信問候、節氣祝福等，日子久了，感情深了，客戶把你當成可信賴之人，會主動尋問你的產品，那是水到渠成的事情。

每天要寫銷售日記，把做的好的地方總結一下，把做的差的點抓出來好好寫，堅持寫銷售日記，成長指日可待。

4、做電銷——一定要玩好數量級

算一筆收益賬，隨時給自己精神鼓勵，很值錢

做電銷，要有苦干精神，每天打電話的數量一定得保證，只有數量有保證了，才能從中篩選出更多客戶，一天打30個電話和300個有很大區別。

有一個銷冠，

每月打750個電話，

525個會接，

420個會聽他講，

336個會有興趣，

268個會出來看，

100個會考慮，

82個會有意向，

61個會洽談，

34個想買，

最終成交的12臺，

成交12單會讓他賺到15000元。

他得出結論：每打一個電話會賺到20元。 銷售就得有這種精神！堆積的量變會引起質變！

——對的事情堅持做，就是銷冠！學習的榜樣！

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銷售與市場篇

業績就是尊嚴（送給全體銷售人）

公司作為一個經營實體，必須靠利潤去維持發展，而要發展，便需要公司中的每個員工都貢獻自己的力量和才智。

1、公司的問題，是你改善的機會。

2、客戶的問題，是你提供服務的機會。

3、職場，就是讓解決問題的人高升，讓制造問題的人讓位，讓抱怨問題的人下課。

4、只有對你嚴格要求的領導，才是真正幫助你成長的好領導！

5、如果你渴望卓越，這些職場鐵律，沒幾把刷子，老板請你來干嘛？

01

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1、請你來是解決問題而不是制造問題。

2、如果你不能發現問題或解決不了問題，你本人就是一個問題。

3、你能解決多大的問題，你就坐多高的位子。

4、你能解決多少問題，你就能拿多少薪水。

5、讓解決問題的人高升，讓制造問題的人讓位，讓抱怨問題的人下課。

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銷售與市場篇

1、企業要的是結果，而不是過程。

2、在企業中，員工不管多么辛苦忙碌，如果缺乏效率，沒有做出業績，那么一切辛苦皆是白費，一切付出均沒有價值。

3、我們堅持以績效的獲取和提升作為管理的出發點，以績效水平作為考核管理工作有效性的依據。

4、工作價值和市場價值決定著員工的分配基準，績效水平決定著員工的實際獲得。

5、我們追求正果。出正果就是我們的工作要富有成效，做任何事都要追求一個好的結果。我們反對只說不做，同時我們也反對做而無效。只有持之以恒地付出，不折不扣地努力，才能得到理想的回報。

6、企業對員工價值認可的程度，取決于員工為企業創造業績的多少。

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1、不要老想著做不順就放棄，哪個團隊都有問題，哪個團隊都有優點。

2、跟對領導很重要，愿意教你的，放手讓你做的領導，絕對要珍惜。

3、團隊的問題就是你脫穎而出的機會，抱怨和埋怨團隊就是打自己耳光，說自己無能，更是在放棄機會。

4、心懷感恩之心，感謝系統給你平臺，感謝伙伴給你配合。

5、創造效益是你存在的核心價值，創業不是做慈善。

6、遇到問題請先思考，只反映問題是初級水平，思考并解決問題才是高級水平。

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銷售與市場篇

1、公司的問題：就是你改善的機會。

2、客戶的問題：就是你提供服務的機會。

3、自己的問題：就是你成長的機會。

4、同事的問題：就是你提供支持建立合作的機會。

5、領導的問題：就是你積極解決獲得信任的機會。

6、競爭對手的問題：就是你變強的機會。

1、能始終跟著團隊一起成長的人。

2、對團隊的前景始終看好的人。

3、在團隊不斷的探索中能找到自己位置的人。

4、為了團隊新的目標不斷學習新東西的人。

5、抗壓能力強且有耐性的人。

6、與團隊同心同德、同舟共濟、同甘共苦的人。

7、不計較個人得失，顧全大局的人。

8、雄心博大，德才兼備，有奉獻的人。

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1、你的責任就是你的方向，你的經歷就是你的資本，你的性格就是你的命運。

2、復雜的事情簡單做，你就是專家，簡單的事情重復做，你就是行家，重復的事情用心做，你就是贏家。

3、美好是屬于自信者的，機會是屬于開拓者的，奇跡是屬于執著者的！

4、你若不想做，總會找到借口，你若真想做，總會找到方法！

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1、業績是最有力的價值證明。

2、優秀員工的標準是什么?業績!這是以結果論英雄的時代，這是以結果作為標準來檢驗一切的時代。

沒有業績就是剝削企業：

拿老板工資卻不思進取，就是在白白耗費公司資源。員工不能為公司創造價值，就是在剝削企業。

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1、對你有嚴格要求的領導，才是能真正幫助你成長的好領導，使我痛苦者，必使我強大！

2、任何強大公司都不會給下屬安全感，用最殘忍方式激發每個人變得強大，自強不息！

3、凡是想辦法給下屬安全感的公司都會毀滅的，因為再強大的人，在溫順的環境中都會失去狼性！

4、凡是想方設法逼出員工能力，開發員工潛力的公司都會升騰不息，因為在這種環境下，要么變成狼，要么被狼吃掉!

5、最不給員工安全感的公司，其實給了真正的安全感，因為逼出了他們的強大，逼出了他們的成長，也因此他們有了未來！

6、如果真的愛你的下屬，就考核他，要求他，高要求，高目標，高標準，逼迫他成長！

7、如果你礙于情面，低目標，低要求，低標準養了一群小綿羊、老油條，小白兔。這是對下屬最大的不負責任! 因為這只會助長他們的任性、嫉妒和懶惰。

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銷售與市場篇

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世界公認最聰明的民族：猶太人。

銷售與市場篇

當你負債累累，不想過窮日子時，不妨試試

猶太人“賣銅”的方法！

想要成為聰明人，最好的辦法就是向聰明人學習，而猶太人是世界上公認最聰明的民族，毋庸置疑，他們的智慧是一個很好的選擇。

猶太人漂泊數千年，卻依舊取得了驚人的成績。

他們有個故事：

多年前，有對父子被關進集中營，當時，猶太人所有的家當都被納粹沒收了。爸爸對兒子說：“現在，我們唯一的財富就是我們的腦袋，記住，當別人說一加一等于二的時候，你應該想到讓它大于二的方法。”

數百萬猶太人死于集中營，父子倆憑意志力活下來。后來他們來到美國，白手起家，在休斯敦做起銅器生意。

有天，爸爸問兒子：“你知道一磅銅的價格多少錢嗎？”兒子很精確地回答：“三十五分錢。”爸爸說：“這不是我要的答案。整個德州的人都知道，每磅銅的價格是三十五分錢，你身為猶太人的兒子，應該說，一磅銅是三塊五美元。試著把一磅銅做成門把看看吧。”

許多年過去了，父親去世后，兒子一樣經營銅器生意。他不只把銅做成門把，也做成瑞士鐘表上的簧片和奧運獎牌，一磅銅曾被他賣到三千五百美元。這個時候，他已經是一家銅器公司的董事長了。

猶太人是世界上最富有民族之一，向來有“世界第一商人”之稱，依靠靈活多變的思維方式和獨特的經營技巧，他們以很少的人口，創造了一個個令人贊嘆的發財故事。

職業無分貴賤，金錢不問出處。

金錢無姓氏，更無履歷表——猶太人智慧箴言

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銷售與市場篇

猶太人認為，金錢沒有好壞善惡之分，這些其實都是人們主觀強加給金錢的，只會誤導人們的觀念，束縛人們的思想。

因為猶太人對金錢不分善惡，這就保證了他們在賺錢時，內心是沒有任何負擔的，只要是合理合法的錢，那就都可以賺。而猶太人的賺錢手段也是不存在一點感情色彩的，只要有利可圖，且不違法，那就可以采用。在這種思維模式的主導下，猶太人賺起錢來自然就是事半功倍。

以智取勝，用智慧去賺錢。

猶太人認為賺錢是天經地義、最自然不過的事，如果能賺到的錢不賺，那簡直就是對錢犯了罪，要遭上帝懲罰，猶太商人賺錢強調以智取勝，用腦去賺錢。

在猶太人眼里，金錢就成了智慧的尺度，智慧只有融入到賺錢中，才是活智慧，而金錢只有被智慧的使用后，才是活的錢，活的錢和活的智慧不分伯仲。

出奇制勝，敢于創新。

不敢創新、不能創新的人，白手起家的難度無疑會很大，因為在產品同質化越來越嚴重的時代，做生意賺錢，如果只是千篇一律，跟別人毫無差異，那你就很難勝出。猶太人做生意，向來重視創新思維的培養，在經營手法上也喜歡獨辟蹊徑、出奇制勝，認為使用的招數越是奇特，就越容易形成創新，成功的希望自然也就越大。

魯迅說：人活著，大都是七災八難的，過這一輩子著實不容易，活著，有錢花還好，如果是手里沒幾個錢，整天的窮困潦倒的，這日子也是過的難上加難。

我不是一個拜金主義者，但我是一個實用主義者。我深知這錢對于每一個人是多么的重要。因為沒錢，我們失去了太多太多。手里沒錢，我們小時候上不起學，自然學不了科學文化知識，更不用談考什么大學，自然享受不到知識分子的生活。無奈之下，我們只能是安于現狀，甘于一生平庸，做一個默默無聞的人。

因為沒錢，我們買不起新樓房，娶不到自己喜愛的人，有的因此一生單身，煢煢孑立，形影相吊。這一輩子注定與孤寂有緣。至于別人家的夫唱婦隨，我們也只能是在夢中相遇了。

因為沒錢，我們吃的、穿的也是處處不如人。人家有錢人吃香的、喝辣的，錦衣玉食的，住的是高樓大廈，吃的是山珍海味，穿的是綾羅綢緞，我們只能是望眼欲穿，黯然傷神，沒有一點辦法。

因為沒錢，我們的身份和地位也是低人一等。看那敬酒時，杯杯敬的是有錢人。和人交往時，往往是那些有權有勢的人擁有更多的話語權。而我們呢？只能是聽之任之，任人擺布。不這樣又有什么辦法呢？

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銷售與市場篇

我想，唯一的辦法就是多賺幾個錢。多賺幾個錢，一能提升我們的生活質量，二能提高我們自己的身價。可是，這錢可不是說賺就能賺來的。畢竟能賺錢的人是少數，大多數都是賺不多少錢的。大多數人都是靠體力賺錢的，但凡下大力的，沒有賺多錢的。所謂的“勞心者治人，勞力者治于人”也是有道理的。

無論如何，我們還是想辦法多賺一點錢，不論多難，賺錢才是硬道理。畢竟手里有了錢，我們心里才能不慌。手里有了錢，當我們生病時，我們可以有錢來治療。讓自己早日康復。有時候，因為沒錢治療，我們的命可能就沒有了。手里有了錢，我們可以買得起一套新樓房，改善自己的居住條件，手里有了錢，我們可以買一輛自己喜愛的車，到處炫耀，過上相對富足的生活。

手里有了錢，這睡覺也睡得踏實。能睡個安穩覺。有錢也能改善自己和家庭成員的關系。手里沒錢，連父母、妻子、兒女都看不起自己。手里有了錢，連妻子對自己都是笑臉相迎。自己的親人都是勢利眼，更不用說別人了。

這世界畢竟太現實了。現實的讓人恐怖。“窮在鬧市無人問，富在深山有遠親”。離開錢，我們幾乎是什么也做不到。有錢，可以搞好人際關系，也可以讓家庭和睦。凡事總總，不一而足，不是一句話、兩句話能說得清的。

手里有錢，活的才更從容，更踏實！

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銷售與市場篇

銷售人的10大軍規，不想被淘汰就得執行！

任何企業都不缺乏價值觀強、盡心盡力的銷售人員，這種銷售人員叫做事倍功無。企業需要的是真正的事半功倍的人，能有效利用企業提供的資源突破銷售任務的人。

走要走的光榮，離要離的清白。企業永遠惋惜優秀人才的離去，企業永遠恐懼平庸人才的存在！捍衛自己的名譽吧！用你的榮譽和獎金來說話！

我有五個“己”字要送給各位做銷售的朋友們！這五個“己”字是：確實認識自己、隨時提醒自己、切實檢討自己、絕對發揮自己和篤實把握自己。

我們這個社會什么都不缺，就缺這樣一種人：他們會思考，能行動。

請永遠記住鄧小平的話：實踐是檢驗真理的唯一標準！探索與不斷的學習，才是你進步的基本保障。

請永遠記住毛主席的一句話——“為人民服務”。一個成功的銷售員應時時把客戶的利益放在第一位，替客戶著想實際上也是在替自己著想。

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銷售與市場篇

什么叫影響他人，就是讓客戶說“是”這樣的一種能力。

全世界每十個人里只有兩個人適合做銷售，他必須具備兩種最基本的天賦，一個叫自我激勵，第二種叫設身處地的能力。

當一個人擁有太多、選擇太多，他有了太多的退路，事實上就沒有了進步的可能。

最后，營銷兵法再增加一點，會講故事。作為銷售人，會講故事是在行業生存的一大法寶。甚至在必要的時候可以給故事注射“愛情激素”，讓整個銷售的過程生動、有趣、有意義。

拉特利奇說：故事就是我們怎么想，怎么為生命賦予意義。故事我們怎么理解事物的運作，我們怎么決定和說服他人，怎么理解在這個世界上的位置，怎么創造自我認同，怎么界定、傳播社會價值觀。

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經濟學篇

老干媽遇“勁敵”？美國辣醬在我國賺337億，

卻被誤認是國貨

在大洋的彼岸，許多中國的國貨正在悄悄流行，像衛龍辣條、螺螄粉等，最出名的還屬老干媽辣椒醬。現在老干媽也風靡海外，逐步對國外出口，許多國家的超市貨架上就能購買到老干媽，讓海外的游子在異鄉也可以隨時吃到家鄉的味道。不僅是這些在海外留學的中國學生喜歡吃，許多外國人也喜愛上了老干媽的味道。

老干媽在海外非常出名，在國內也是辣醬行業的龍頭企業，是許多人的回憶。老干媽的發展史也是非常具有故事性，為了養家開的小吃店，竟然因為炒制的辣椒醬非常好吃，受到大家的歡迎，于是老干媽在1996年正式成立。老干媽上市后，香辣的味道深受消費者的喜愛，迅速發展壯大，不久之后，老干媽便銷往全國各地。

發展到如今，已經二十多年，老干媽的味道也成為許多人記憶中的味道，陪伴著人們成長。而老干媽也一度成為中國人

老干媽系列還研發了其他品類，例如豆腐乳、辣椒油、豆豉等產品，不過銷量最好的依然是經典的老干媽辣椒醬。許多出國留學在外的學生，他們常年在國外，回家的時間很少。在懷念家鄉和家人時，一點國內的家鄉美食就能慰藉他們的思鄉之情。許多留學生從家里走的時候，行李總都會裝著許多老干媽，在想家的時候可以吃一點。

在國人的心中它不僅是辣椒醬，更是一種情懷。創始人陶華碧，沒有什么文化，自己獨立撫養了自己的兒女，撐起了一個家。靠著一瓶辣椒醬從一個小吃店發展到全球聞名的食品企業，一路走來的艱辛，也只有她本人才體會得到。

餐桌上的必備，吃飯炒菜加一點，非常開胃，有時只需要將老干媽夾在饅頭里都非常好吃。因為深受國人喜愛，所以老干媽也成為了我國著名的國民品牌。

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經濟學篇

老干媽的銷量一直在國內領先。雖然期間一段時間因為原料的選擇導致口味有些變化，陶華碧重回企業后，又迅速將老干媽帶回正常軌道。在老干媽發展壯大的時候，有一個美國品牌味好美的辣椒醬，悄悄地在中國市場發展了三十年，在銷量上已經趕超了老干媽。

大家聽到這個牌子的時候，還以為這是本土品牌。味好美的番茄醬非常出名，在國內銷量巨大。在2020年一年時間內，味好美在國內的營業額突破53億美元。營業額已經超過國民品牌老干媽，是老干媽的七倍不止，在國內市場占據的份額也遠超過老干媽。

味好美的定位不僅是零售終端，人們在一些超市里不常見到這個品牌的產品，它與一些企業和餐飲行業直接合作，直接供貨給這些企業和品牌店鋪。例如國內著名的快餐品牌麥當勞、肯德基和必勝客等著名餐飲企業就是味好美的合作伙伴。除了給餐飲鏈直接對接供應，零售方面也在不斷進軍。

在這樣雙管齊下的經營模式下，味好美在中國國內的發展速度超過了許多本地企業，銷量也是每年俱增。中國的許多老百姓都不知道味好美是美國本土的品牌，成立時間是1889年，一開始是以甜味醬為主要產品，后期隨著產品的多元化，在全球市場上站穩腳跟。

美國品牌味好美在國內有著如此高的銷量，勝在企業的經營模式。不得不佩服這個老牌的美國企業，能夠一直發展到現在。首先要肯定的是味好美品牌的經營優勢，是很多同行業品牌無法比擬的。味好美的發展也帶給中國企業一些啟示，一個品牌要想突破發展，就要在品牌的產品設計、廣告宣傳、營銷策略等方面不斷創新，只有創新才能在行業里立于不敗之地。

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經濟學篇

“保不住香港，我們以死謝罪”：驚心動魄的香港保衛戰！！

8月5日夜間，港毒廢青在香港尖沙咀天星碼頭，再次扯下五支旗桿上的國旗，并將之扔到海里。

當五星紅旗墜落的那一刻，廢青一片歡呼！

這一幕，實在令人痛心。這些20歲左右的廢青，他們在橫行街頭的時候，或許根本不知道，曾經“民主”世界的金融資本投機集團要致香港于死地，而恰恰他們看不起的祖國卻出手相救。

這群蠢豬并不知道，若非那面“五星紅旗”的傾力相助，香港，這顆傾世繁華的東方之珠，在21年前就已湮滅在金融史的塵埃中……

1997年香港回歸，國際看衰香港的聲音絡繹不絕，一顆浸潤在西方社會百年之久的“東方明珠”如何與一個當時還

相對貧困的社會主義國家實現融合？看衰、質疑、嘲諷……各種聲音接踵而來。此時，以索羅斯為首的美國金融巨頭們在接連打敗泰國、馬來西亞、緬甸、印尼之后，開始將目光對準了正在風頭浪尖的金融之城——香港，從而掀起了一場足以彪炳史冊的金融戰爭.

1、20世紀90年代 索羅斯崛起

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經濟學篇

而到了1998年，在一波帶走亞洲四小虎之后，實力空前強大的索羅斯將最后的目光，落在了亞洲金融中心，剛剛回歸中國不久的香港，企圖做空港幣。隨后，以索羅斯量子基金為首的國際投機集團和以董建華為首的特區政府，爆發了一場空前慘烈的香港金融保衛戰。這一經典戰役，也成為現代金融史上，最激動人心和波瀾壯闊的一頁。

在描述這場大戰之前，我們先來說說索羅斯的立體狙擊理論。以泰國之戰為例，因為泰國實行的是固定匯率，所以給索羅斯抓到了空子。

索羅斯的玩法就是，假設泰銖換美元是1：25，索羅斯首先就以抵押的方式向泰國銀行借入泰銖250億，然后索羅斯將這250億換成10億美元，拿在手上。

接下來，索羅斯要做的事就是讓泰銖貶值。那怎么讓固定匯率的泰銖貶值呢？就是不停的向泰國銀行借泰銖，再拋泰銖，最后買美元。重復好幾次之后，民眾一下子就恐慌了，怎么各個銀行和市場上都在拋售泰銖；而美元一下子大熱，于是大家都一起去買美元。因為是固定匯率，不管泰銖怎么跌，始終能換這么多美元，這一下子不得了，泰國政府不得不宣布，我們沒有美元了。

于是泰國管錢的哥們就出來說了，還是浮動匯率吧，讓泰銖貶值好了，只有泰銖貶值了，美元才夠賣。

然后泰銖大幅貶值，從1：25一下子貶值到1：50。這下子好了，索羅斯把手上5億美金換成500億泰銖，換掉欠著銀行的250億，凈賺250億泰銖，也就是5億美元。

整個狙擊泰銖過程中，伴隨著鋪天蓋地的輿論渲染，精準的時間點進出，普通市民和泰國政府被玩弄于鼓掌之間，快速，兇殘，無情。

其實，作為亞洲金融中心的香港，在索羅斯發動對東南亞的金融戰爭之后，就注定成為決戰之地。打不下香港，索羅斯面子上都過不去。所以索羅斯一邊在“料理”亞洲四小虎的同時，一邊就曾多次試探過香港。

1997年7月中旬，1998年1月和5月，港幣三次遭到大量投機性的拋售，港幣匯率受到沖擊，恒生指數和期貨市場指數下瀉4000多點，市場極度恐慌。西方輿論戲稱，香港已經成為國際投機家的提款機。

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經濟學篇

當時，香港金融管理局總裁任志剛被輿論界戲稱“任一招”，意思是說，每每金融炒家殺將過來的時候，金管局唯一的一招就是提高利率，增加金融炒作的成本，維持聯系匯率。但這種辦法，本質上是飲鴆止渴，因為對于樓市的打擊太大。可以說，每抵御一次投機進攻，港府就要吐一次血。

按照索羅斯等人的計劃，先在匯市上拋空港元，迫使香港金管局不得不采用扯高利率的老套子，利率抬高，股市勢必下跌，恒指期貨也會同步下滑。然后炒家便可在期貨市場以較低的價格沽空恒指期貸，匯市股市雙雙獲利，醉翁之意盡在恒指期貨。

1998年，8月，打著如意算盤的索羅斯，終于在幾次試探之后，按捺不住躁動的心，帶著最強的人馬和火力，卷土重來。誓要一戰終結香港。

在索羅斯布局最終一戰的同時，特區政府也在苦苦思索還擊之道。

時任香港特區政府財務司司長的曾蔭權回憶到，據香港金融局官員分析，在連番攻擊之下，香港已經“大勢已去”，如果港府不采取行動，恒生指數將很快直線暴跌到4000點，銀行貸款利息將居于歷史最高位，香港很可能在5天之內“斷氣”。

有一定經濟學知識的朋友應該知道，香港采用的是聯系匯率制度，是以7.8：1的比率釘死美元的匯率制度。當匯率脫鉤。

你或許會問，政府為什么不干脆宣布放棄聯系匯率？曾蔭權在很多年以后的一封書信中回答了這個問題：“在這個時候脫鉤只會令港人一夜之間對港元信心盡失。更會令股市樓市再度急瀉，利率飆升，經濟環境進一步惡化，即使長遠來說，也未必是港人之福。”

于是經過艱難的抉擇，曾蔭權做出了一個永載史冊的決定：與其讓香港人民的財富落入投機家手中，還不如政府入市，調用外匯儲備，放手一搏。

隨后曾蔭權和任志剛將這一想法，匯報給了時任香港特首的董建華。躊躇的兩人沒想到，董建華只花了半個小時就拍板放行。事已至此，曾蔭權心里很清楚，拿香港人民的血汗錢來搏，贏了還好；萬一輸了，別說引咎辭職，他們幾個就是以死謝罪都是輕的。但是擺在他們面前的，已經沒有其他的路好走。那一晚，曾蔭權哭了一整晚。

有些時候，歷史，就是需要一些人，去做一些艱難的決定。雙方的最終對決，如期而來。

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早在97年索羅斯掀起第一輪狙擊時，香港政府就十分清楚，以香港現有的外匯儲備，根本無力單獨應付可能的金融襲擊。于是，香港財政高官秘密進京，得到了中央的將不遺余力地，傾中國外匯儲備之全力支持的許諾。這也是在首輪港元狙擊戰中港府死守港元匯率的底氣來源。之后不久，在世界銀行年會，朱镕基、索羅斯同時受邀參會，朱镕基當場對索羅斯表示：“中國將堅持人民幣不貶值的立場，承擔穩定亞洲金融環境的歷史責任！”

索羅斯當然清楚香港背后中央政府的實力， 此時的朱镕基已經成功帶領中國經濟實現轉型，中央政府的彈藥庫儲備充足，足以應對這場世紀之戰。然而，中央政府是會強勢出手還是隱忍不發？索羅斯將寶押給了后者。原因很簡單，香港素來有自由之港的美稱，政府大規模干預資本市場尚無先例，況且還會嚴重影響香港自由市場的信譽。況。

且，索羅斯帶領的國際炒家還有數千億美元的資金可以動用，這足以打垮世界絕大多數的經濟體。

時間進入到1998年的8月，在肆虐了半個世界之后，索羅斯帶領著國際炒家們回到香港。此時，索羅斯在《華爾街日報》上公然叫囂：“港府必敗”！

開弓沒有回頭箭，誰都知道雙方都沒有收手的余地，而中國人民銀行和中國銀行兩位副行長此時已經帶著600億港幣來到了香港，隨時準備應戰。決戰的日子不遠了……

8月14日，香港政府突然出手，動用外匯基金和土地基金同時進入股票市場和恒生指數期貨市場大舉吸納，致使那一天的恒生指數反彈560多點，升幅達8%，以7224點收盤；索羅斯軍團瞬間意外，他們沒有想到一向標榜自由市場的港府，竟然會真的入市搏殺。不過索羅斯畢竟是老江湖，開工沒有回頭箭，穩住陣腳。既然你港府已經下水，那只有小魚大魚一起帶走了。

隨后一直到24日，港府和索羅斯的炒家集團之間一直你來我往，短兵相接。但是恒生指數慢慢的抑制住了之前瘋狂下滑的勢頭，開始處于一種震蕩的狀態。

8月26日，離恒指期貨的結算日還有兩天。

經濟學篇

8月27日，結算日前一天。上午10時，香港股市開市。一開始，炒家的賣盤就如排山倒海一般撲來。在第一個15分鐘內，成交額即達19億港元；在第二個15分鐘內，成交額為10億港元。而在收市前的15分鐘，戰斗進入白熱化狀態，成交額高達82億港元！狀態之慘烈，令場上所有交易員都目瞪口呆。

這一天，香港政府動用了200億港元，委托10家經紀行在33家恒指成分股上圍追堵截。恒生指數報收7922點，比上一個交易日上揚88點，這是自97年11月4日以來的最高點。

27日晚，最終的決戰即將到來。那一晚，香港幾乎無人入睡。

27日晚，整個香港，幾乎無人入睡

8月28日，恒指期貨的結算日。這是索羅斯做空恒生指數的最后機會，之前購買的大量看跌期貨能不能賺，就看這一波了。

要注意的是，恒指期貨的結算價格為這一天每五分鐘恒生指數報價的平均值，因此，要抬高結算價，就必須保證恒生指數走勢平穩。要達此目的，港府必須得竭盡全力，寸土必爭。

這一天，百萬香港人鎖定頻道，眼睛緊緊盯住飛快跳動的恒生指數，所有的人都捏著一把汗。這一刻，許多香港市民都不再關心自己的財產是否縮水，真正意義上的與香港這座城市同命運共榮辱。

上午10時，決戰打響。港府與做空集團立刻在“匯豐控股”與“香港電訊”上展開激戰。炒家的拋盤氣勢洶洶、排山倒海，政府軍則兵來將擋，水來土掩，一個不剩，全盤買入。開市僅5分鐘，成交額即高達30億港元！

中午12時午市收市前，戰斗又趨激烈，“長江實業”、“中國電訊”等多個藍籌股被炒家瘋狂拋售，滔滔股海，港府狂瀾力挽。午市收市時成交額報409億港元。下午開市，戰況更趨嚴峻。炒家的拋盤滾滾而來，港府幾乎是動用了所有能動用的外匯儲備，全盤吃下，全線死守，平均每分鐘就有價值3.5億元的股票易手。

下午四時整，恒生指數終于在7829點定格！

驚心動魄的四個小時之后，全天交易額達到了香港股市有史以來的最高紀錄—790億港元！恒指期貨最終以7851點結算。在上溯總共10個交易日中，香港特區政府約動用相當于1200億港元的外匯儲備，將恒生指數上拉1169點。

香港特區財政司司長曾蔭權隨即宣布：在打擊國際炒家、保衛香港股市和港幣的戰斗中，香港政府已經獲勝。

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經濟學篇

港府這一戰，保住了香港人的尊嚴

盡管國際炒家們困獸猶斗，妄圖在9月搬回戰局，但在9月7日，香港金融管理局頒布了外匯、證券交易和結算的新規定，使炒家的投機大受限制。當天，恒生指數飆升588點，站上8000點大關。國際炒家的虧損進一步加劇，最終不得不從香港敗退而去。

再往后的故事就盡人皆知了，香港市場逐漸恢復了元氣，1999年恒生指數重回10000點以上，港府從股市中全部退出，賺了數十億美元。

對索羅斯來說，香港和中國是他的傷心地

后記：

可以說，在中央政府的強大支撐下，香港雖然保住了自己的經濟命脈，但也只能說收獲了“慘勝”，而若沒有這個強大的后盾，其后果就更加無法想象了。對于這場金融戰爭，中央政府的表現獲得了全世界的廣泛贊譽，其角色定位之精準、出手之決心、策略之穩重讓世界贊嘆，這也成為中國政府參與世界金融戰爭的“首秀”。由于這場戰爭的勝利，朱镕基被國外雜志評為當年“世界金融三強人”之一。(另兩位分別是：格林斯潘、索羅斯)，而在十幾年之后，有人評論道：“你一定沒有想到，中國曾經那么偉大過——擋住了一場全球性的金融危機，不然，2008年全球金融危機早就在1998年爆發了。”

只希望港胞們記住一點：香港，是中國人的香港。

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經濟學篇

去年12月，海底撈推出全新副牌“喬喬的粉”，在此之前也有在鄭州開其他多個副牌。

當時，《河南日報》率先刊發“海底撈正在鄭州批量打造副牌"，報道刊發后引起了鄭州餐飲行業人士的廣泛關注。

海底撈新開的“喬喬的粉”，瞄準的是土豆粉品類賽道，走平價路線，首店落戶鄭州正弘城購物中心，對標的是開了20多年的姐弟倆土豆粉。

姐弟倆土豆粉是土豆粉的開創者，也是目前土豆粉類目的頭號玩家，鄭州是其公司總部，目前已入駐100多個城市，門店數量接近600家，是快餐細分賽道“隱形冠軍”。

雙方交戰之地——正弘城購物中心，是鄭州的潮流中心，人均消費超20元。

姐弟倆土豆粉，豆粉一碗就需要17元，而喬喬的粉在價格上卻十分便宜，土豆粉價格均在十元左右，最貴的是12.9元，粉面免費續加。

而且，喬喬的粉在菜單上還有甜品小吃一欄，價錢也是平價為主。

海底撈，終于撐不住了！

6月份，海底撈因市值跌掉2600億港元，陷入一片唱衰的輿論漩渦，當時創始人張勇說了一句很意味深長的話：

“作為海底撈最大的股東，我是不抱希望的，任何企業都不會持續增長……”

并且他也曾在公開場合表示，穩定了我就沖鋒，不穩定了我就穩定，穩定下來就再沖鋒，直到海底撈倒下來為止。

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經濟學篇

看起來，海底撈是用極致性比滿足剛需。

此次，喬喬的粉在鄭州不僅關了這一家門店，還有一家門店沒有裝修完就開始對外轉讓，似乎這個副牌被放棄了。

而且，海底撈在鄭州的其他副牌也有關店現象。

超低單價，出身豪門，降維攻擊，“喬喬的粉”們一度讓很多本土餐飲老板如臨大敵嚴陣以待。

而如今鎩羽而歸，在鄭州栽了個大跟頭，是海底撈始料未及的。

其他品牌也基本是這個路線，只是品類特色稍有不同。

我們能發現，這些副牌的共同點就是性價比很高，同時環境整潔干凈大氣，產品不難吃，整體體驗舒適。

但事與愿違。

海底撈上半年業績報告顯示，副牌營收僅占海底撈總營收的0.5%。因此有業內消息稱：因為市場遇挫，因此海底撈開始主動收縮在副牌上的投入，此次關閉正是一個信號。

海底撈瘋狂開副牌，背后依托的是可共享的供應鏈資源，極致的運營效率，把售價壓到了最低，同時不損失品質、體驗感。

為何海底撈副牌撐不住了？為什么干不過夫妻店？

按說，粉面品牌是這兩年投資界最火熱的賽道，大方向是沒錯的。

業內人士給出的解釋是，由于海底撈多品類多業態共用的供應鏈體系，造成單店的造成食材比較普通,工藝比較簡單，新品研發緩慢等弊病，很難形成煙火氣，培養起消費者的忠誠度。

再者就是副牌試驗田選擇鄭州，可能是一個錯誤落子。

作為餐飲業產品主義的發源地，鄭很多標桿餐企在產品上一直奉行極致思維，而且都在本土都深耕多年，在產品、口味、場景上都形成了穩定的用戶基礎。

海底撈的瘋狂快餐項目，是在去年被曝光的。

粗略估計，當下已經有十幾個子品牌了，面館“十八汆”“撈派有面兒”“佰麩私房面”“新秦派面館”，主打蓋澆飯的“飯飯林”，做紅油米線的“秦小賢”。

除了快餐店，還有奶茶、食材超市、炒雞店等等。

9.9元一碗炸醬面、10元一杯水果茶、一份小吃賣4塊錢、甜點只賣2塊錢……這是海底撈的中式澆頭面品牌“十八汆（cuān）”走的路線——一個足夠低價親民的快餐食堂。

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而當下，海底撈的服務正在失效。

對于這屆年輕人來說，總是“不想被打擾”，海底撈的過度熱情服務，使它正在失去更多年輕人。

經歷了2018年262家、2019年302家拓展后，規模化擴張帶來的營收正在收縮，這也是海底撈為何開創副牌來尋找第二增長曲線的原因。

國內的粉類領域是典型品類大，但品牌少的賽道，所以海底撈創建粉類副牌也是想在粉類賽道搶占一番優勢。

如今，這些副牌似乎進展并不順利，如意算盤落空。

此外，2020年，海底撈以平均每天開1.49家新店的速度，凈增530家門店，盲目的擴張，導致業績遭遇滑鐵盧，翻臺率下滑。

財報顯示，2020年營收286.14億元，同比增長7.75%，營收增速首度出現個位數；平均翻臺率從2019年的4.8次/天下滑至3.5次/天。

此外，口味一般、漲價風波，以及食品安全頻現，正在不斷消耗著消費者的熱情，使得海底撈的核心競爭力不斷流失。

企業的使命是在有限的生命周期里為社會、消費者創造無限的價值。而當下海底撈似乎缺乏可持續增長的內在動力。

張勇直言不諱的說：“大家神話海底撈了，我非常反感，要理性，投資要謹慎，什么叫名不副實，海底撈就是。”

是的，海底撈似乎是越來越名不副實了！

經濟學篇

你很難看到海底撈打廣告，但它卻出奇地成為家喻戶曉的火鍋老大哥，這主要得益于海底撈的逆天服務。

如果你沒有聽過海底撈安排女員工，扮演單身顧客的女友為他過生日的奇葩趣事，也該聽過“跟所有的煩惱說byebye”的員工齊唱。在此之前的許多年來，更多類似的故事數不勝數。

這些逆天的服務產生了強大的傳播張力，讓暖心而有創意的服務故事流傳于民間，海底撈時不時成為茶余飯后的談資，增強品牌知名度。

隨著其對服務的持續深耕，不斷塑造了好口碑，最終從一眾火鍋品牌的大亂斗中脫穎而出。

此外，不設最低消費限制的服務，也是海底撈的高明之處，無形中撬動了大家“X元吃垮海底撈”的動機，創造了用戶自發傳播效果的奇跡，在傳播過程中就完成了對消費者的種草。

再者，實際上，海底撈的一些店生意還是很火爆的，但極致性價的價格定位，遠遠低于當地的消費水平，即使生意火爆，也很難在營收取得漂亮的成績。

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相當于整整70億的融資！

在這之前，9月6日，吉利控股旗下曹操出行，也宣布完成了價值38億元的B輪融資。

但是這次T3出現的融資，比曹操出行之前的B輪融資，還多了32億。

這小長假還沒開始，打工人的假期“雞血”模式還沒啟動，網約車市場卻提前開始了“雞血”模式，錢已經燒到位了。大額融資輪番上演。好大的一出戲！

經濟學篇

馬上就要迎來十一小長假了，但是這個十一小長假可不平凡！

這不，節前就又出了一個重磅消息。T3出行即將完成最新一輪融資，其中股權融資超50億元，由中信集團領投，老股東跟投；此外，T3出行還獲得超20億元授信額度。

滴滴跌下神壇，網約車江湖變天了！

“滴滴走下神壇”，T3曹操或成最大對手！

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經濟學篇

如果現在還是單純是想以價格的碾壓性的優勢來獲取市場，那么社區團購的例子就在眼前。燒錢固然是重要，但是最重要的還是口碑和服務。

就拿T3出行和曹操出行來說，T3是東風汽車，長安汽車，一汽汽車再加騰訊，阿里巴巴，蘇寧聯合推出的。背后的資本力量非常強大。

而曹操專車軟件則是吉利汽車推出的一款綠色出行軟件，用的全是新能源車，服務非常的好。

那在如此之多的網約車平臺當中，資本為什么會選擇他們？這背后不是沒有原因的。

曹操出行，成立于2015年，是由吉利科技集團旗下的杭州優行科技有限公司打造的一個網約車出行品牌，其模式主要吉利提供車輛，然后放到曹操出行上運營。

而作為目前市場份額最大的滴滴，對此只能表示沉默。

自7月2日對滴滴開展安全審查后，滴滴APP下架，至今已83天暫停新用戶注冊。

根據今年8月份的網約車數據，滴滴的日均訂單量為2100萬份，相較于今年一季度的日均2500萬份。

從數據上看，明面上是滴滴單量有所下滑，但是其實背后是滴滴已經把市場份額讓出來了。

網約車多大的一個市場。巨頭一旦停下，那么曾經新老對手就會紛紛開始發力。

這可真是應了那句詩，無可奈何花落去，似曾相識燕歸來。這個十一，注定要再次掀起“羊毛大戰”搶占用戶！

我們都知道，對于網約車行業來說，用戶量就是一切。誰擁有的用戶量多，誰就有更大的競爭力，而要想快速地獲取用戶，最直接有效的辦法就是燒錢。

但是燒錢之后，就一定能搶到市場的份額嗎？就目前的存量網約車市場而言，現有的平臺太多了，有滴滴出行，曹操專車，美團打車，AA租車，高德，Uber優步，神州租車，易到等等。

這也意味著，曹操出行不同于滴滴出行、嘀嗒出行等互聯網平臺，主要以車企來作為業務的支持，采用B2C模式來運營。

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經濟學篇

根據《第一財經》雜志的明星欄目，" 金字招牌 " 的評選結果統計，曹操出行在網約車的口碑是排名第一，T3緊隨其后。

曹操出行主打的，就是倡導平臺服務好司機，司機服務好乘客的理念，并把提升司乘體驗作為重點項目在全國各個運營城市持續推進。口碑好了，市場也就大了。

而T3則是在2019年開始推出，背靠東風汽車，長安汽車，一汽汽車再加騰訊，阿里巴巴，蘇寧，資本力量相當的強大。

T3出行也是采用B2C運營模式，自營車輛與司機，也就是說，T3出行對車、司機具有極強的把控性，所以目前T3出行主打的也是安全：車內內置物理一鍵報警按鍵，其車聯網系統還會全程追蹤車輛的狀態，實時監控和預警，緊急情況下，安全中心還能對車輛進行遠程控制。網約車的安全問題能夠得到保障，口碑也能上去。

正因為有了滴滴許多次事件的前車之鑒，后來者才能一次次做的更好

但是不可否認的是，就目前的行業現狀而言，雖然全程有監控錄音，但是行業的亂象依舊比比皆是。

就拿之前的滴滴事件來說，滴滴司機在等待接單的過程中，開啟了直播，并且與觀眾交流作案手法和，對于不怕被報警這件事。

他一笑了之，稱他的受害人什么都不記得，并吹噓前一天晚上的受害人甚至在結束時過早醒來，他直接告訴她她睡著了。

并且還主動出擊尋找獵物，并傳授經驗要在夜店酒吧等場所的門口尋找單身女性。

這樣的例子數不勝數。

早在2018年，浙江省樂清市一名20歲女孩乘坐滴滴順風車后失聯。

之后，滴滴司機犯罪嫌疑人在樂清一處山上落網。到案后，其交代了對女孩實施強奸，并將其殺害的犯罪事實。受害人尸體已找到。

這種案例比比皆是，網約車市場進入很容易，但是要真正能夠做的長久，企業最需要的是防范風險的意識

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經濟學篇

要解決這樣的問題，源頭上還是要提升平臺服務質量。這是行業的發展趨勢。

首先要做的，就是對網約車司機的職業規范，留強去弱。雖然短期內對平臺而言，將會導致運力出現不同程度的下滑，但忽視對司機資質的審查，長期來看除了將無法使得平臺服務水平提升，同時更可能遭遇監管風險。

在這種情況下，通過為司機們提高一定幅度的補貼，將擁有資質與沒有資質的司機們進行分級，逐步吸引司機們認可這種培養模式，最終實現良性循環。

并且在未來，外賣業務也是可以作為一個利潤增長點。諸如同城配送、超市配送業務等，能夠幫助平臺消化各個時間段的空余運力，最終實現運力利潤最大化。

在這之前，最重要的就是要提高平臺的質量。

就在9月1日，五部門對11家網約車平臺進行了聯合約談，重心主要聚焦于惡性競爭、營銷手段、司機資質上。不斷發展健全整個行情，才是當下的重中之重。

未來，網約車市場還將加速向著規范化、專業化的方向前進，留給網約車平臺們調整的時間真的已經不多了。

品質與保障，才是網約車能否在當下的市場生存下去的真諦。

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財稅篇

內控管理五大目標與財務管理的關系

通常認為，內部控制的目標有五個：符合現有法律和法規的要求，即合規性；維護資產安全；提高財務報告信息的質量；提高經營效率和效果；實現企業戰略目標。

內部控制的五大目標雖然不完全是為了實現財務管理目標而設置的，但都與財務管理息息相關。內部控制與財務管理具有千絲萬縷、密不可分的聯系，財務管理是內控管理最重要的內容之一，內部控制目標與財務管理目標的對比如圖所示。

為遵守外部的各種法律法規，企業需以制度的形式制定企業內部控制政策，如果不能遵守這些內部控制的政策，企業可能會違背相關法律和法規的要求。

對于企業財務工作來說，財務進行賬務處理必須遵守《中華人民共和國會計法》《企業會計準則》等的要求，企業在納稅時必須遵守稅法的要求。而對于上市公司來說，還要遵守交易所、中國證券監督管理委員會（以下簡稱“證監會”）的各種規章制度。

合法性是內部控制的基本要求，也是最重要的要求，同樣也是財務管理工作的基本要求。

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財稅篇

用于維護企業內部資產安全的內部控制設計往往是最常見的控制措施，這些措施包括企業門鎖、安全系統、計算機密碼以及對重要資產進行雙重控制。資產保護措施還包含分離交易處理職能。

財務管理方面與資產保護有關的管理措施不勝枚舉，如出納與記賬會計不能兼任，就遵循了內部控制的崗位不相容、相分離原則。再如出納與會計定期進行現金盤點，銀行賬戶余額與會計貨幣資金對賬，會計與倉庫管理員的對賬，都是為了保證賬實相符，也是為了保證資產的安全。

企業管理層要確保財務報告能夠遵守企業會計準則。可靠、及時的財務報告能夠為企業和外部使用人提供準確而完整的信息。為保證財務報告的可靠性而采取的控制包括預算編制的控制，內部績效報告、交易記賬的會計分類，對會計賬戶余額的控制。

提高財務報告信息質量這一目標與財務管理的目標完全一致。

內部控制的目的是提高企業資源利用的效率，通過結合企業自身內外部環境，建立健全內部控制制度，不斷提高經營活動的盈利能力和管理效率。如果企業的設施未得到充分利用，公司經營所產生的收益不足以彌補其成本。公司人員不足或者人員冗余，都會導致企業利潤不能最大化。內部控制工作必須密切關注一切可以改善經營的機會。

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財稅篇

內部控制的最終目標是實現企業的目標，內部控制是將企業的近期利益和長遠利益結合起來，在企業經營活動中做出符合企業戰略要求、有利于提升可持續發展能力的策略選擇。企業目標實現與否能體現內部控制是否有效。如果內部控制不能幫助企業實現戰略目標，那它在其他方面表現再好也無濟于事。

盡管理論界對于財務管理的目標有多種觀點，但無論是利潤最大化、股東財富最大化、企業價值最大化還是利益相關者財富最大化，都與企業戰略目標是一致的，不存在沖突。所以說，內部控制的目標與企業財務管理的目標是相通的、一致的。

差旅費審計常見問題及整改建議

差旅費是指單位工作人員臨時到常駐地以外地區因辦理公務而所發生的城市間交通費、伙食費、住宿費、市內交通費及其他費用，差旅費是單位的一項重要的經常性支出項目。由于差旅費在報銷中涉及的費用類型較多，標準不一，容易超范圍超標準報銷，同時因差旅費制度不健全，單位執行不嚴謹以及管理上的漏洞，也會導致人為因素的造假，不實票據入賬，套取財政資金現象，給單位造成一定的損失。?

表現為住宿費超標準、餐費超標準、準乘坐交通工具超標準。單位在差旅費管理制度方面都有具體的標準，出差人員應當按職務等級乘坐交通工具、選擇住宿標準，伙食費也應控制在標準范圍內。但在實際工作中，難免會遇到臨時緊急通知或者正值旅游旺季出差辦事，無法購買到相應等級的車票或者住到限額標準的房間，可能造成費用超標。另外也存在出差人員節約意識淡薄，不按規定標準隨意消費的行為，認為反正是公務出差可以全報銷，不用自己掏錢，從而擅自提高費用標準，致使費用超標。

差旅費正常報銷的項目主要有交通費、住宿費、伙食補助費，除正常報銷的三大費用項目外，有的出差人員在報銷時還混入了電話費、材料費、培訓費等其他費用。單位派車出去的，有的駕駛員在報銷時還摻雜了交通費和油費，報銷項目類型魚龍混雜，造成公務出差費用較大。

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財稅篇

審批報銷差旅時，主要存在以下幾方面不規范的地方：

一是沒有嚴格執行公務出差事前申報流程，存在事后審批補報現象;

二是多人外出參加同一公務活動，出現多人多次分散報銷同一公務差旅費的現象，不便于差旅費報銷規范化管理，容易造成多報、重復報銷等弊端;

三是外出參加會議、學習培訓等，差旅費報銷時無會議通知或培訓等相關文件作為附件憑據，手續不全;

四是停車費在公務出差報銷中沒有明確規定，報銷的隨意性較大，有的與差旅費合并報銷，有的與差旅費分離報銷，將多次出差發生的停車費聚集一次單獨報銷，停車費沒有統一的制度規定，容易造成多次重復報銷、虛假不實票據入賬等現象。

由于報銷人員對差旅費理解上的誤區及個人思想素質的原因，造成虛假報銷行為，一是工作人員出差辦理公務，應按實際出差天數計算發放伙食補助和市內交通費補助，這兩項補助實行包干制，不需發票，但在日常報銷中，存在接待單位統一安排伙食情況下報銷伙食補助，在單位派車情況下報銷市內交通補助現象。二是外出參加會議、學習培訓在舉辦單位統一安排食宿情況下，報銷培訓或會議期間所有天數的伙食補助及市內交通補助。

雖然制定了差旅費管理制度，每項費用支出標準都作出了明確的規定，但是大多比較抽象，相關制度不夠具體細化，沒有制訂詳細的實施細則作為執行的依據，特殊事項的處理也不夠明確，加上制度執行上的不嚴謹，不可避免的發生差旅費報銷違規現象的發生。

出差從員出差結束時，沒有及時完成報銷，而是將多次出差的費用累計一起報銷，領導在審批時，因票據多，也沒有時間詳細查看發票就簽字審批，存在部分不合規的報銷憑據被同意報銷，對于領導簽字審批的票據，財務人員即使查出有瑕疵，也迫于壓力，就睜一只眼閉一只眼給報銷了。另外由于部分財務人員工作責任心不強，在工作中未能嚴格履行職責，怕得罪人，對不合規差旅費報銷憑據沒有進行認真審核，特別是領導的差旅費審核把關不嚴，使得差旅費制度形同虛設，造成了一部分不合理的差旅費開支。

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財稅篇

因個人道德素質較差，節約意識淡薄，對財經法規認識不足，沒有實事求是地報銷實際發生的費用，認為多報點無所謂，只要領導審批了，就可以報銷，存在僥幸心理，而且多次蒙混過關獲取額外資金，導致出現財務報銷違規行為發生。例如：有的人出差的費用沒有達到規定上限，仍然要求虛開發票按上限報銷;有的人出差沒有住賓館，住在親朋好友家，也想方設法開住宿費發票以牟取私利;有的人出差本可以一天辦完的事，故意拖延成三天，以達到多領取補助的目的。

根據差旅費管理制度，對差旅費中涵蓋的城市間交通費、伙食費補助、住宿費、市內交通費等項目的報銷標準、報銷范圍，作出詳細的規定。制定出適合本部門操作性強的差旅費管理實施細則。具體措施為：出差人員應在公務活動結束后一個月內辦理報銷手續，同一公務多人同時出差的，出差期間的所有費用必須統一報銷，明確1名經辦人員填報，不得由多人分解拆散多次報銷;外出參加會議、學習培訓在2天以上的，在舉辦單位統一安排食宿情況下，會議、培訓期間的食宿費所在單位不予報銷，只能報銷往返會議、培訓地點交通費用及伙食費用，住宿費不予報銷;其他公務出差，食宿自理的情況下應嚴格執行差旅費報銷制度，在開支范圍和開支標準內的費用，按照出差的天數據實報銷。單位派車的情況下不得報銷交通補助;對于停車費的報銷問題，建立統一的費用報銷規定，不得分離報銷，將每次出差發生的停車費隨同差旅費一并報銷，在差旅費報銷單中其他費用欄目中填列并注明停車費，能夠有效防范多頭多次重復報銷及不實票據入賬等現象發生。

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（四）內部監督不力

在實際工作由于不太重視財務收支內部審計工作，對財務報銷行為的監督檢查和處理處罰力度不夠，沒有形成完善的賬務管理內部監督檢查機制，有時即使查出財務報銷違規問題，也只是輕描淡寫指出來，最多是制訂整改措施，也沒有采取實質性的措施進行處罰，對相關的責任人員也沒有進行追責問責，從而縱容了一部分差旅費的違規開支。?

明確公務出差事前申報、審批流程等事項，工作人員在出差前填報公務出差審批單，填寫擬出差日期、擬出差路線、出差事由，注意應在出差之前填報審批單，盡量將出差人數填全，由經辦人簽字，部門領導和分管領導簽字后方可憑審批單進行差旅費網上申報。如果出差需要單位派用車輛的，還需要填制公務用車派車單，填報用車人數，用車的事由、駕駛員、車牌號碼等明細，經辦公室主任審核，分管領導審批后依據派車單由辦公室統一安排車輛并網上申報，嚴防事后申報、補報，同時可以有效杜絕虛假報銷現象。

針對有關部門在差旅費報銷中存在手續不健全，資料不全現象，為了規范財務報銷管理，應建立報賬員制度，同時定期組織報賬員進行會計業務知識培訓，重點加強財務基礎工作規范、財務報銷審批流程、憑據的合規性、資金的支出范圍和標準、票據報銷手續審核等方面進行專題培訓，從而提高報賬員業務水平及執行報銷制度的嚴謹性，增強財務法規意識，能夠從源頭上減少不合規票據的發生。

從原始憑證審核入手，嚴肅財經紀律，履行會計職責，嚴把票據審核關，審核各項費用明細是否合規，填報內容是否真實完整，票據簽字手續是否完善，發票附件及相關文件通知是否齊備，對不合規的票據退回拒絕辦理，對于超出差旅費支出范圍和支出標準的費用，一律不予報銷，超出部分由個人處理。

從內部控制入手，強化內部審計，建立內部業務流程相互制約、相互監督機制，嚴防錯誤及舞弊現象發生，通過內部審計找出差旅費報銷中存在的問題與不足，并及時采取補救措施，促進單位差旅費報銷管理的合理化、規范化。同時行使內部監督權，加大處罰和問責力度，對查出違規問題，嚴格制訂整改措施，并跟蹤監督，切實整改到位，對查出的違規違紀資金，一律要求退還并嚴肅處罰。

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財稅篇

詳解財務報表分析思路及舞弊造假邏輯

1、讀完整年報。

2、無論什么公司都是看盈利的質量、資產質量和現金流。閱讀年報一定要有一個系統的觀點，熟悉的投資者還必須知道中國上市公司財務報表的某些特點，然后去辨析。

3、中國上市公司的估值模式問題。彼得·林奇成功投資福特的經驗是，計算市盈率時并不是直接以股價除以每股收益,而是考慮了暗扣(Hidden rebate),亦即在對福特估值時,要把閑置的現金加上。

1、眾所周知財務報表有：損益表、資產負債表和現金流量表，但是三個報表看哪個都是一門學問，三張報表之間是什么邏輯關系？如何去看呢？

（1）初級分析者；暫時不要去看現金流量表，最重要的是資產負債表。記住一句話：資產是損益的基礎。

（2）有一定基礎的分析者；分析現金流量表，雖然閱讀和分析的難度比較大，但它是一個企業賴以生存的血液。損益表和資產負債表都很重要。

2、分析者閱讀三張報表，最重要的是看哪一部分，其中尤其是哪些科目？其中最核心的指標又該是哪些？有需要特別留意的指標又有哪些?

資產狀況怎么去看問題？不用過分看重什么速動比率什么的，首先就看資產負債率是不是過高，一般來說制造業50%—60%就是個警戒線了，當然現在流動性過剩這不是一個大問題。其次重要的就是應收賬款。應收賬款和主營業務之間的關系，總體看是否合拍，如果應收賬款大幅異動，甚至是大大超過主營業務增長，那不是好事情。雖然資產負債表重要，但是成長性公司可以稍微放寬一些。

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然后去看主營業務，看看有沒有持續穩定的增長，如何波動，要注意的是同比、環比都要分析，時間上要逐年、逐季度比較，要細心。舉個例子，你仔細看看中石化，就會發現有一年他一二季度持續增長，但是三四季度環比就不斷的滑坡，四季度滑坡相當大。如果油價飛漲，你就知道它下一季度有可能虧損。

第一個表講盈利質量，一般要從三個方面來說：收入成長性、利潤成長性和毛利率高低。主營收入成長性是根本保證，能夠源源不斷地給你企業輸送氧氣。在這里有一個隱形指標，對判斷一個企業是否具備核心競爭力，有立竿見影的效果，那就是市場占有率。怎么去計算它的市場占有率呢？很簡單，你用它的主營收入去除以整個行業的收入總數據，就能看到其市場份額。利潤成長性分析的方法主要是看利潤波動幅度，這個指標能檢驗創造利潤收入的潛力，增幅波動性越大，風險越大。

毛利率其實關涉到企業發展的命門：可用于研究開發和提升產品質量品牌形象的空間系于此。舉個例子，微軟為什么屹立不倒？因為他每年能夠取出20%— 25%的銷售收入去做廣告，15%—20%去搞研究開發，而前提是他的毛利率達到了80%。

資產質量關注兩個角度，一是資產結構，二是現金含量。資產結構是什么意思呢？就是固定資產和無形資產在總資產中所占的比重。如果這一比例過大，則會意味著這個企業或者行業的退出門檻很高，轉型很難，經營風險較大。

這是因為資產結構影響到成本結構。成本結構分為固定成本和變動成本兩類，無形資產攤銷下來也計入固定成本，所以此類企業的成本相當于是剛性成本。而成本結構就像一個復雜的喇叭通過線路層層傳導產生放大效應，如果收入值下降5%，很容易導致20%-30%的實際損益。資本密集型的產業比如中國移動、中國聯通，80%的資產都屬于固定資產或者無形資產，非常容易遭受到技術壁壘風險，將來固定資產很容易面臨更新換代，淘汰壓力非常大，現有的固定資產都會滋生巨量計提。

至于現金含量，也就是說你企業掙的錢究竟是真金白銀還是不良資產？如果全部是應收賬款，潛虧的風險很大，反過來說真金白銀質量就比較高。微軟能牛的原因之一就是保證現金占微軟資產的百分之七八十。

現金流量表的閱讀，也很有講究，一是看經營活動現金流量，二是自由現金流。我們常常比喻，現金流的三個分支：經營活動現金流是造血功能、投資活動現金流是換血和融資活動現金流是輸血。如果一個公司經營活動現金流總和為正，則意味著可以不依靠股東注資，不靠變賣家產地皮，不用靠銀行信貸就能穩定地生存。

自由現金流是指企業在維持現有規模基礎上，管理層可以自由處置的現金流量，是衡量還本付息以及向股東派發現金股利能力的指標，常常被忽視。實際上，這個東西相當重要，它既能反應一家企業的素質真正高低，也是把握機遇、應對風險的根本保證。比如現在房地產拐點來臨，很多企業的現金流堆在應收賬款、投資等項目上，很容易斷裂，誰的自由現金流不暢，誰就被淘汰。

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貨幣資金需要和短期債務和經營需要匹配。

我結合書中的主要觀點，總結以下幾種需特別關注的情況：

（1）貨幣資金余額比短期債務小很多（可能代表公司有短期償債危機）；

（2）貨幣資金充裕，卻借了很多有息甚至高息負債（貌似資金充裕，實際可能存在虛構、凍結、或者資金早就被大股東占用，只是在報表日前幾天回到賬上，報表日后又消失，等等）；

（3）定期存款很多，其他貨幣資金很多，流動資金卻嚴重匱乏；（原因同上）

財稅篇

如果企業應收賬款增幅超過同期收入的增長，回款速度低于行業的平均水平，或者應收賬款周轉率呈下降趨勢，往往預示著兩種可能：

公司臨時放寬了信用政策并加大賒銷力度；

或者公司提前確認收入甚至虛增收入。

如果公司應收賬款占收入的比例比較大，而且有很大部分（比如超過三成）是一年以上的應收賬款，在此種情況下，投資者就要警惕收入的真實性。

某些特殊行業，比如新能源汽車，光伏等，賬期往往在一年以上，雖然不是必然存在收入造假，但也能反映出公司所處行業的經營不健康。

此外，還有一種需要投資者警惕的情況，且容易被一般的報表閱讀者忽略的——應收賬款非常低。

對財務數據的分析，要結合公司的商業模式考慮：如果一家公司眾所周知的先款后貨或者現款現貨（如茅臺），那么沒有應收賬款當然是極好的，代表著公司在所處的產業鏈有極高的溢價能力；

但若公司及產品名不見經傳，市場競爭激烈，同類替代品多如牛毛，居然也沒有應收賬款，那么則很大概率是收入造假。

比如當年的藍田造假案：藍田股份是賣水產品的企業，年收入近20億元，基本現款現貨，應收賬款卻只在百萬級別徘徊（占不到收入的0.5%）。

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面對這樣尖銳的問題，公司無言以對。

很多時候財務人員詢問的時候，不能企業給出一個解釋就滿足了，需要多問幾個“為什么”，基本上造假方會在多次被問原因之后漏出馬腳。這也是前面所說的“證偽”的思維模式。

有的公司會以客戶的名義打一筆現金進來，沖銷數額巨大或者賬齡過長的應收賬款，然后再通過其他應收款，預付貨款等名義從公司轉出。

因此，如果應收賬款長期掛賬的企業，突然有了一筆大錢解決了掛賬問題，財務人員仍然要觀察企業是否新增了其他異常支出。

除了上做法以外，有的公司還會用虛增“固定資產”、“無形資產”、“在建工程”、“長期股權投資”等科目來完成資金的流出。

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一家公司，如果經常要預付大量款項給供應商，一般說明企業在整個行業生態鏈上地位不高或者信用不好。

預付款，無論是針對在建工程還是供應商的預付貨款，都可能成為企業造假的重要資金出口。

此外，如果一個公司有長期掛賬的預付賬款，很可能是資金挪用，因為在正常的公司經營當中，沒有企業會傻到不著急要貨，卻提前很多天把錢打給別人。

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當時就有財務人員質疑：“這么多錢為什么不走銀行呢？”

公司回答：“我們那里偏僻，要辦銀行結算，必須要到70公里外，而水產品需要在基地買活的，所以就現款現貨了。”

財務人員繼續問：“你一年20億的交易額，居然沒銀行去你那開分支機構？這個金額，就算把分行開在你家池塘旁邊，銀行也得擠破頭吧？”

財稅篇

其他應收款關注要點

這個科目是大家公認的“垃圾筐”，所有跟主營業務無關的收款都會往里面裝。

企業可能用它來隱藏短期投資，截留投資收益（例如交易性金融資產等）；可能用來轉移資金（大股東占用資金）；可能用來設立小金庫，資金轉到賬外；可能用來隱藏費用等。

優秀的公司有一個特點，就是“其他應收款”和“其他應付款”金額很小，甚至為零。

財務舞弊的直接動機是粉飾業績，制造股票上漲的動力。按照財務舞弊的受益者，可以將財務舞弊分為四大類：

1、制造為少數大股東套現的機會；

2、迫于企業經營的困難，推高企業融資提供更高的參考價；

3、人為干預當期財務數據，以平滑未來可能存在的業績波動；

4、人為制造企業優于同行的假象，推高品牌價值。

其中，第一項用以配合大股東惡意套現而進行的財務欺詐是最惡劣的。第三項的動機可能是管理層可能預見到了企業未來經營可能出現較大程度的波動而進行的平衡之術。第二項則是企業可能遭遇財務窘境，迫切需要融資而進行對出資方進行的欺詐，而由于上市公司的財務披露的特殊性，全體股東成為間接欺詐的對象。

1、為大股東制造套現機會為動機的財務舞弊，一般發生在大股東離場即將離場的前夕，因此IPO新股成為該類欺詐的重災區。另外一方面，失敗的無法逆轉衰落命運的年邁企業，實控人打算放棄前，人為制造企業重新走向繁榮的假象，以實現最后的脫身之計。后者，主要發生在一些沒落的夕陽產業或者企業身上。看來，新股和爛股是財務欺詐的重災區。

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財稅篇

2、這類企業經營一般需求很大的資金缺口，但是迫于銀行借貸無法進行的尷尬境地，管理層打起了資本市場融資的主意。此類財務舞弊的企業一般有兩個特征：

1) 資金需求特別大；

2) 現金流極其困窘。

如今的房地產業就是這類欺詐的重災區。這也是房地產業連續在THEMIS分析報告中長期墊底的原因。如果從themis分析角度，新城系丑聞并不意外。

3、注意此類財務舞弊，不一定預示著企業經營的實際困難。很多時候，管理層為了應對未來可能出現的業績波動而故意推遲或者提前確認本應該當期確認的財務數據。這種動機有可能是管理層處于業績考核已經達到目標，把部分盈余轉移到未來確認，也可能完全相反。這類財務風險的特征是應收/預收賬款異常。

4、此類財務舞弊實現的方式，一般是通過剝離垃圾資產和吸收優秀資產來實現。有的干脆直接自己建立代理人，把本應該反映在公司財務中的費用和負債轉移到代理人身上，從而優化企業質量。這類財務舞弊的特征是客戶資源異常集中，或者關聯交易頻發。并且此類財務舞弊發生的對象可能是產業鏈/銷售渠道上的伙伴企業/客戶企業。

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成為管理會計的關鍵：學會站在業務看財務！

財務要走向業務，要做到你中有我，我中有你；

好的財務，是靜待于幕后，隱藏于無形的，不能一味低頭搞核算，要把財務思維帶到業務中去，這樣才可以最終成長為管理型會計。

業財融合是管理會計的重要內容，財務與業務活動的有機融合是核算型會計向價值創造型管理會計轉型的關鍵。

一個具有高附加值的財務人，應該從財務中來，到業務中去，會根據公司戰略部署，配合公司高層，協同業務部門及相關職能部門，對公司各項工作提供服務、保障、管理及支撐作用。

財務人員走出財務辦公室，走進業務、走進流程、走進數據、走進系統，是業財融合成功的關鍵。

財稅篇

必須改造傳統的職能式財務組織形式才能適應業財融合的需要。越來越多的企業財務組織形式分為戰略財務、業務財務和共享財務三大部分：

（1）通過戰略財務，財務部門參與到企業的未來規劃和戰略決策、制定企業層面的財務政策和制度；

（2）通過業務財務，財務部門主動介入到業務的事先、事中和事后全過程管理，實現財務部門從原先的事后被動式反應的工作模式向今后的事先主動式積極滲透和引導的工作模式；

（3）通過共享財務把分布在各業務單元的財務共性業務，通過信息化手段進行流程規范、流程優化后進行集中實現會計信息的高效快速處理，財務部門可以從大量的、繁雜的傳統的會計交易處理中解放出來，更多地參與到公司戰略決策和業務管理中，實現財務部的轉型。

也就是財務人認知的領域要拓展，不單要熟悉會計，還要熟悉業務和技術。通常講的財務要懂業務，財務要成為通才！

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財稅篇

三分做賬、七分溝通！財務在給老板匯報工作的時候，一定要講有含金量的東西，用別人容易理解的語言來呈現信息！一定要學會為別人創造他所需要的價值，要成為老板心目中的會計！

會計在與客戶溝通的時候，所有的事物一定要學會連接。要與客戶有深層次的情感交流，要做到情感的關系大于利益關系和合作關系。

越來越多的科技元素會對未來的業財融合產生影響，包括先進的數據分析和預測、機器人流程自動化，還有人工智能、云計算、鏈接服務軟件等等，這些都會在未來管理會計的有機融合中發生重大影響。

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財稅篇

因為我們只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。

企業基層員工最大的問題是什么？

流動性大，總是處在找工作狀態，很難把心靜在企業上。

中高層最大的問題是什么？

不太操心，沒有把企業當做自己的事情。

不安心，帶團隊沒有感覺。

給大家舉一個例子——河南胖東來，看看他是怎么做的。

胖東來在河南許昌，為什么要講他呢？

因為這個老板和我們一樣，起點差不多：

一個農村來的孩子，16歲走向社會，做民工、蓋房子，后來做小買賣，跟著他哥哥打工；從93年開始，從別人手里接下一個40平米的煙酒店；到今天，年銷售額50億以上。

這個人就是于東來，他年齡跟我們也差不多，也沒有什么特殊資源、背景，就靠自己做出來的。他能做到50億，這是其次。

關鍵是2008年，中國零售業有一個數據顯示，他的企業人效、評效在中國民營商業企業排名第一名；

也就是按人算的平均銷售額或利潤、按面積算的平均銷售額或利潤，在中國第一名，在中國所有商業企業也在前十名之列，包括我們所知的世界知名品牌：沃爾瑪、家樂福、卜蜂蓮花。

胖東來在中國知名度極高。

上海連鎖經營研究所所長顧國建，中國連鎖協會會長郭戈平參觀完胖東來，說：“這絕對是中國最好的店。”

胖東來財務：員工工資越高，企業成本越低！

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財稅篇

這句話說在上海，再正常不過。關鍵許昌是個什么城市？

在河南只能排到第5名，鄭州、洛陽、開封，前面還有個新鄉，還有南陽這樣的重鎮，以及信陽這樣的城市；

在河南這樣一個不到100萬人口的小小的許昌，就有這樣一個企業，可見一斑。

而且，他在當地做生意做到什么程度，他做哪一行，其他人就很艱難。

他賣手機，其他賣手機的都沒法做；他賣珠寶，其他做珠寶的都在壓縮；賣家電，國美、蘇寧都做不下去。

有人說，咋回事呢？是不是有高人、職業經理人、空降兵呢？

沒有，他不像其他企業，大量聘用國外空降兵。

他的8個高管，幾乎都是他的下崗同事，只有一個人上過高中，其他全部是初中小學水平，于東來本人也是小學三年級文化水平。

有人說他是不是在當地熟，對，他在當地熟到什么程度？他賣什么，老百姓就認什么。

我這樣說，很多人不相信，從義烏、福建、廣西，幾十人去河南看，回來后跟我說，真棒，比你講的還棒。

后來，胖東來去新鄉發展。

當時我想，他在許昌熟，到外地不一定行吧。

新鄉也是一個不大的城市，當時已經有一個臺灣企業叫丹尼斯，在河南商業第一名，銷售額在百億以上。

還有一個世紀聯華，在中國商業企業也是龍頭老大，還有一個沃爾瑪在籌備。于東來看中的位置就夾在這三者中間，簡直就是十面埋伏。

所有看過這個位置的人，都建議于東來槍斃，連停車位都沒有，是不是腦子里進水了。

于東來力排眾議，開業了。

一年不到，市場發生巨變。

河南第一品牌丹尼斯關門，搬到另一個位置。

后來一個好朋友告訴我，過年前，進了丹尼斯，幾乎沒什么客人，客人跟營業員差不多，進了胖東來，門都進不去，好像胖東來東西不要錢一樣。

當時我就想，誰要是在丹尼斯買東西誰腦子里進水了，誰要是在胖東來不買東西誰腦子里進水了。

后來，又有人告訴我，世紀聯華新鄉店直接關門，賣給胖東來，改名胖東來百貨。

沃爾瑪籌備6年，到現在都沒開業。

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進入胖東來，你看到的營業員在全國各地都很少見，全部喜笑顏開，發自內心；

跟你說話沒有不喊哥不喊姐的，你只要抱著孩子，提著東西，上下樓梯，馬上有人幫著你。

在生鮮區賣水果很臟的地方，我看到兩個阿姨，一個跪在地板上拿著毛巾擦地，一個拿著扇子扇干，兩個人說說笑笑、高高興興。

我在我們企業也要求員工這樣做，可我們的員工是咬著牙干的。

請問什么人會跪在地板上擦地板？

我在全國做了一個實驗，問保安購物券在哪里買，好一點的告訴我在8樓，差一點的說問總臺，最差的說不知道。

看看胖東來的保安怎么說，胖東來保安說：哥，你要買購物券嗎，說完拉著我就走，一直拉到8樓總臺。姐，他要買購物券。

我本來就是問一問，被人家的服務熱情所打動，實在是不好意思，最后買了500塊的購物券。

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什么人會像胖東來保安一樣？

財稅篇

我就問大連大商總經理年薪多少錢，他說28萬，一年最高收入不到50萬。

我就說你猜胖東來店長年薪多少？

100萬！

再看看其他人，副總、總監級別——50～80萬；

處長，生鮮處、百貨處、采購處等——30～50萬；

課長，主管5～20個人——10～30萬，換一句話說，胖東來有幾十個拿著像大連大商總經理工資一樣的人在操心。

你知道胖東來保安和打掃衛生的女工一個月工資多少錢嗎？

2200元，三險一金。

這個工資在上海估計是毛毛雨，在河南可是不得了。

河南打掃衛生女工工資普遍在600～800元，最高檔小區保衛月薪1100元，工作12小時。

一個女工兩年前拿到2000塊錢，她心里會怎么想？

她一定想，我要好好干，千萬別把工作丟了。

員工什么時候不走？

他在這里干的時候，多少人排著隊要進公司的時候。

胖東來招50個女工，報名5000個，人家怎么就沒有用工荒。

胖東來中高層干部會想什么，他們會跟其他人一樣也去創業嗎？

一個高管十年就是一個千萬富翁。

胖東來待遇是一人一輛車，一人一棟別墅。

你說他還想什么，大樹底下好乘涼，跟著于東來走吧。

底下處長、課長，兩年三年就是百萬富翁，處長助理以上全部配有汽車。你就知道，工資是怎么發的。

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東來說，幫忙可以，必須答應我兩個條件：

大家一聽，堅決同意。

于東來就上任了，第一站，到了河南南陽王獻忠的萬德隆。

王獻忠有20家店，銷售額1.5-2億，利潤800萬。

很多老板處在這個瓶頸上，不發展等死，往上走找死。

于東來來了，先是轟走王獻忠，然后召開中高層會議；大家充滿期盼，不想于東來穿著大褲衩、大汗衫來了，第一句話就是，你們老王讓我給大家漲工資來了。

大家看看怎么漲的：

理貨員：700-1200，漲幅70%；

中層干部：2000-5000，漲幅150%；

20個店長：5000-年薪20萬，漲幅200%。

另外，于東來自己帶著一張200萬支票，給20個店長一人買了一輛車。規定：

第一，只要干過6年，6年以后走人可以把車帶走，6年以內走人，車留下；

第二，取消萬德隆所有罰款制度。

最后宣布散會。

員工聽了這個結果什么感覺？那是相當興奮，員工都瘋了。

結果有兩個人真瘋了，王獻忠的妹妹財務總監，她當時就懵了，說真埋怨東來，你們這樣做顯得很有愛心，也得先跟我們經營班子商量商量，我大概算了算，今年得虧1000萬。

王獻忠聽說也瘋了，幾分鐘說不出話來，突然想起于東來說的，虧多少，賠多少，反正他有錢，讓他去折騰吧。

結果企業當月銷售提升40%。

你能想象員工中蘊藏多大力量，那一年下來，不僅沒有虧1000萬，反而掙了1000萬，這個1000萬比去年800萬，不止增加200萬，一正一負將近2000萬，誰也沒有想到這個結果。

中國零售業民營企業總裁研討會在廣西召開，王獻忠在會上發言，說現在有23個店，銷售額8個億，他說我以前對漲工資也信，但是半信半疑，我也想漲但就怕賠，我想慢慢來；于東來一來，沒打招呼，突然把工資漲上去了，沒想到，就這么好效果。現在回頭看怎么漲怎么賠，向前看就不會賠。

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為什么這么說呢？因為我們只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。

比如說：胖東來一個店1000平方米，100個員工，商品品種10000種，銷售額2000萬，如果店長年薪6萬，在河南南陽算高工資，他一定會認認真真履行職責，踏實工作，按時按量，讓老板找不到毛病，團隊帶得好，產品經營得好。

但是，他心里會不會很甘心，會不會有自己創業的打算。

如果這個時候，有人跟他談判，給他8萬，他動不動心，他不一定馬上走，因為老板培養他，有恩于他；但他心里會想著這件事，總會找到一個機會，突然對老板說，別看我水平不怎么樣，有人拿8萬來挖我哩。

老板說，不可能，胡扯。

他心里心里咯噔一下，其實你不懂我啊。

時間長，他也會泄氣：老板怎么一點表示也沒有啊。

如果那個人開10萬，他心里一定是一陣狂跳；

他就跟老板說這陣子太辛苦了，身體不好，孩子學習有問題，想休息一段。

老板沒有聽出核心，說休息吧。

結果他前門出去，后門就去試用了。

經過半個月試用，他可能發現這個企業不行，去了也沒用，半個月后又回來了；也有可能覺得不錯，半個月后辭職了。

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員工就是這么走的。

如果開到12萬，估計當場就跟老板說拜拜，直接走人。

現在，于東來給他開20萬，他心里就想，老板這樣待我，我還想什么，就當自己店去經營了。

一個全力以赴的人跟一個認真工作的人，能比嗎？

他就會潛心研究這100人的需求，怎么調動他們的積極性，就會研究10000個產品所有的銷售，就會研究A類產品的缺貨、補貨，促銷等，他的狀態就不一樣了。

狀態決定結果。

他的銷售額會不會變成3000萬，這不都是企業的利潤嘛？

他會不會操心降低企業的報損率？

如果報損率降到2%，降下來的不都是利潤嗎？

所以說工資最高的時候成本最低。

中國企業的老板就是永遠不懂這個道理，永遠只在乎客戶價值而不在乎員工價值，殊不知，員工價值都沒有了，誰去幫你在乎客戶價值？

待遇留人，事業留人。財散人聚，財聚人散！

相形之下，當前中國的一些老板更愿意喊口號，急于提升員工的職業素養，卻把真金白銀揣在自己腰包里去玩黃賭毒，而不是與他的員工分享財富。

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