從合格到優秀
IPD專刊
2022
INTEGRATED PRODUCT
DEVELOPMENT
《奮斗者》
子刊
2022年第2期
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目錄
目錄
專訪
賡續奮進，厚積薄發
標桿
IPD啟動會專項
金牌IPD項目第二批專業組啟動會
種子四期&優才十期開營第一課——項目管理
目錄
Contents
簡訊
IPD基礎知識
新知
它山之石
方太審時度勢，篤定前行
看齊標桿，汲取力量（廚電事業部專項）
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? ? ? 近期，IPD四大項目小組階段進度匯報在曼哈頓進行，首先，由項目副理羅鏡清匯報流程專業小組通過7次會議研討后的階段性成果明顯，如把事情做在前面，先繁后簡，把原有沒有的補齊，迭代流程前面的工作少了很多，變更流程變得更加高效。
? ? ? ?其次，由產品需求小組組長李志強匯報公司級RMT組織、公司級RAT組織、中心級RMT&RAT組織的籌建情況和下階段工作計劃，進而實現流程IT化。
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簡訊
簡訊
IPD深圳之行交流會
? ? ? ?近期，由金牌輪值執行總裁李子飛率領IPD項目組中的核心成員組織了一場“深圳之行”交流活動，來到了楊飛老師的辦公地，開展了一次極具特色的項目研討活動。這次交流會有幸邀請到了兩位前華為研發管理資深專家。他們不僅是華為IPD改革進行中的親身參與者，更有著IPD項目相關的高管經驗，為我們分享了很多案例及其經歷，并介紹了華為在變革管理中的核心要素及來龍去脈。讓我們對變革管理有了更深入的理解。兩位專家在交流的同時并對金牌現階段在研發及其管理中遇到的困惑和問題進行了答疑解惑，提供了寶貴的建議及見解，受益良多。
? ? ? ? ? ? ? ? ? （研發設計中心? 莊珊）
IPD四大項目小組
階段進度匯報
IPD項目第二階段工作已達預期
? ? ?2022年8月25日-27日，IPD項目各小組分別進行了廚衣組-產品開發流程設計內部評審，需求管理流程及模板內部評審，試點計劃研討，廚電組-產品開發流程設計內部評審，產品開發流程設計（子流程優化）研討，9月項目計劃討論，研發資產管理輔導，尤其是項目組進行了變革管理分委會月度會議，本周各項會議安排周密詳盡，成效明顯，如對廚柜、衣柜、廚電開發（含迭代）流程修正（含子流程梳理）、輸出《需求管理規范文檔V0.85》，模塊小組強化培訓，決策項目按照IPD全流程開展，需求管理IT化與公司合理化建議IT結合，確立IPMT/L-IPMT組織成員名單，IPMT委員名單初步確立并試行，L-IPMT由各產品線負責人確認，反思串行流程問題，研發數據資產管理成本問題等深入研討，為后期試點工作順利開展提供組織保障、流程保障，提升決策規范化水平，保證項目決策準確性。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?（研發設計中心? 莊珊）
? ? ? 第三，由產品規劃小組組長李潔進行匯報，在產品洞察、調研和規劃上進行系統性的采訪和梳理，通過市場調研問題清單，做出了產品規劃試點詳細計劃表，考慮和第三方調研合作，更聚焦如家裝領域、鄉鎮領域。策略是先內部開展和研討、收集，結合線上線下，再借助第三方力量。
? ? ? 第四，由決策管理組莊珊代表發言，通過評審6大試點決策項目，如EB固技術立項、廚電星火集成灶、廚柜家裝產品、衣柜膚感UV等來檢視決策管理方法的科學性。此外，督導組和宣導組也分別就各自的工作進行交流，指出不足。最后，項目經理李子飛做總結發言，越是焦灼就越是黎明即將到來的時刻，不力求完美，先動員起來，目標感要強烈，各小組間、組長與成員間要經常互動，不應用慣性思維做事，在必要階段配置副組長，擴大影響面和階段成果的實踐鞏固。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? （研發設計中心 林電立）
導言：簡訊板塊囊括了IPD項目第二季度進以來的重大成果。其中包括：IPD四大項目小組階段進度匯報、IPD深圳之行交流會、IPD決策試點項目預演等，希望大家能夠對IPD項目保持高度重視，積極行動，將IPD項目進行到底！
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? ? ? 近期，IPD四大項目小組階段進度匯報在曼哈頓進行，首先，由項目副理羅鏡清匯報流程專業小組通過7次會議研討后的階段性成果明顯，如把事情做在前面，先繁后簡，把原有沒有的補齊，迭代流程前面的工作少了很多，變更流程變得更加高效。
? ? ? ?其次，由產品需求小組組長李志強匯報公司級RMT組織、公司級RAT組織、中心級RMT&RAT組織的籌建情況和下階段工作計劃，進而實現流程IT化。
（研發設計中心? 莊珊）
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簡訊
簡訊
廚電產品開發流程設計研討
? ? ? ?2022年7月28日-29日IPD項目廚衣開發流程小組首輪流程在少林會議室推演。會上廚衣小組組員對現有產品開發流程進行系統化梳理工作，并在楊飛老師的指導下，明確了新產品開發的定義。會上以一種全新的研討工具（標簽紙）高效的推演各個流程間的關系，合理清晰的梳理出關鍵活動內容及各活動間的關系，在今后的工作中，可以有效的運用此類研討方式，更加直觀便捷。梳理中發現在產品開發過程中，市場端的營銷及培訓推廣類工作前置，運用IPD開發流程中的核心理念-并行工程，大大縮短我們的開發周期。讓前端相關部門更早接觸了解新品開發動態，保證在新品上市前充分準備，為產品賦能，產品開發流程重構是此次流程設計推演的一大重要成果。
? ? ? ? ? ? ? ? ? （研發設計中心? 莊珊）
IPD決策試點項目預演
廚衣產品開發流程小組首輪推演
? ? ?8月是IPD項目試點專業組的試點籌備階段，是為IPD項目的落地推進奠定有效的實踐基礎，針對即將試點專業組（需求管理組、產品規劃組及決策管理組）的試點計劃，進行全面的審視和輔導，并給出試點目標及試點方向，其中規劃組是此次試點組的關鍵小組，對于試點方案中的行動路徑展開周密細致地研討，尤其針對戰略目標需與高層密切討論，小組對現有資料進行初步分析，找到差距，對不充分信息進行匯總審視，為之后的深入工作做充分的準備，并對決策管理組試點工作的常態化提出建議，比如公司級IPMT試點（持續到11月底）后，復制給單產品線IPMT試點。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?（研發設計中心? 莊珊）
? ? ? ? 在研發創新大樓少林會議室舉行了一次對廚電產品開發流程領域具有重要意義的研討會議，即IPD廚電產品開發流程設計研討會，由廚電事業部產品部研發總監羅凌暉作為IPD產品開發流程設計-廚電小組組長，組織組員對現有廚電產品開發流程進行系統性全流程梳理，其中經過與楊老師的充分探討，也認識到了廚電自身在產品開發過程中存在的風險和問題點。經過多輪的梳理、論證及調整，整個流程在系統性、時效性、跨部門協同及并行運作做出了全新規劃和改善方向，相信會為廚電研發新品帶來可靠性強的流程并誕生更多的成果交付物。
（研發設計中心? 莊珊）
IPD試點專業組輔導
（由研發設計中心供稿）
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? ? ? ?2022年9月14日，金牌IPD項目——第二批專業組啟動會在總部奮斗者講堂舉行，IPD項目經理李子飛、IPD項目顧問楊飛、數字營銷中心總經理溫建河、研發設計中心高級執行總監羅鏡清、行政人資部副總監蔡亞北出席本次活動。
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IPD啟動會專項
IPD啟動會專項
行政人資部副總監蔡亞北宣布任命陳婧為PDT項目管理專業組組長、鄒永平為流程管理專業組組長、林媛琳為流程管理專業組執行組長。
金牌IPD項目
第二批專業組啟動會
IPD項目經理李子飛為三位專業組組長/執行組長頒發聘書，并合影留念。
導言：本期IPD啟動會專項放置了《金牌IPD項目第二批專業組啟動會》，這一板塊不僅彰顯了IPD項目在運行過程中實事求是的精神，更體現了IPD項目組成員在實際運作中始終保持自省、自查的態度。
他說到在IPD項目運行的四個多月中，涌現出一批自下而上的主動變革，因此促成了這次的第二批專業組。
在未來的IPD項目的推進過程中，可能會遇到困難，這需要調動團隊的力量，借由專業的工具，結合行業外部環境的變化，推動業務變革，做到觸底反彈。以更好的成果輸出并激勵所有人共同進步，最終達到個人對公司貢獻的最大化，同時實現個人能力的突破。
宣誓環節，由三位專業組組長/執行組長登臺帶領專業組成員進行宣誓，響亮的宣誓聲也展現了專業組成員們精誠合作、不遺余力的決心。
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IPD啟動會專項
IPD啟動會專項
緊接著PDT項目管理專業組組長陳婧介紹了PDT項目管理組的成員、工作總體思路、主要職責以及工作規劃等。流程管理專業組組長鄒永平介紹了流程管理組的總體計劃與思路、組織架構以及小組管理辦法等。
最后，希望項目組成員積極擁抱公司的變革，成為變革的發起者或主力軍，通過成果顯現促進更多旁觀者、跟隨者也成為積極力量。相信在未來，隨著眾多年輕力量的加入、試點范圍的不斷擴大、對IPD項目理解程度的加深，公司將會涌現出一批高績效團隊，以突出的業績助力公司發展。
種子四期&優才十期開營第一課——項目管理
? ? ? ? 由于公司發展引入大量年輕干部，而項目管理是一種跨團隊管理最為靈活的方式與工具，在種子/優才后續學習中，將引入主題學習，助推大家未來成為優秀的項目管理人才，為公司變革發展貢獻自己的一份力量。
? ? ? ? 我們有幸邀請到IPD項目顧問楊飛老師為我們進行項目管理分享。他從借項目管理改變思維方式、改變行為習慣、完善知識架構、構筑生涯規劃四方面來講解項目管理，學員們在楊飛老師的引導下，逐漸對項目管理有了框架性的認識。
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賡續奮進，厚積薄發
IPD啟動會專項
專訪
IPD項目組副理羅鏡清代表IPD項目組進行總結。
首先，感謝楊飛老師項目管理課程的分享，并談到楊飛老師的課程融匯古今中外，涵蓋歷史、哲學、管理等多維度，啟迪了學員們的思維，開拓了學員們的視野。
其次，呼吁大家多多學習項目管理，并與種子四期&優才十期全體學員們分享了在學習項目管理過程中的高效方法，包括，學習應堅持、多與他人分享、找到學習群體。
導言：本期有幸邀請到廚電事業部總經理黃忠良進行采訪，他將IPD項目與瑪尼歐二者相互結合，并調動廚電事業部全體成員積極參與IPD項目，將IPD切實作用于日常工作中，下面一起來看一看他對IPD項目獨特見解吧！
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專訪
專訪
IPD項目的部分專業模塊（如規劃、需求專業模塊）準備進入
試點運行期，在推進過程中，如何保持現有業務與試點工作的
正常推進，您擔心的點是什么？有什么好建議？
1、瑪尼歐在IPD學習過程中，就按IPD的思想指導，逐步調整組織和人員。目前架構已趨于完善。
2、擔心現有的人才與能力不足，特別是學習力。
3、建議公司在IPD項目中參與的人員更多培訓機會和資源匹配；起步時不追求完美，快速適應IPD體系模式，結合瑪尼歐自身發展情況推行。
IPD項目不是研發的事，而是端到端全流程參與的體系，
在變革項目推動中，公司非研發部門應當扮演什么樣的角色？
怎樣協同研發部門一起將變革做好？
1、全員參與，不要讓研發部門“唱獨角戲”；
2、總監室重視和參與并全力支持；
做好IPD項目的獎罰制度，以瑪尼歐戰略做牽引，推動端到端協同。
談談您對IPD項目的期望是什么？
期望能夠煅練和培養人才，組織經營能力和效率提升，助推瑪尼歐成為集成灶細分市場中的頭部品牌。
參與IPD學習的同事個人能力和系統思考能力得到了提升；團隊整體的工作習慣和凝聚力提升了，對瑪尼歐成功的信心增強了。
在IPD的推行期間，您感受最深的變化是什么？
您認為當前瑪尼歐面臨的最大的問題和挑戰是什么？
推行IPD可以幫助解決這個問題嗎？
1、瑪尼歐目前做得太多，有限的資源被分散。
2、通過IPD的推行，按IPD指導做好前期用戶和市場的調研以及多部門溝通、協調、論證。從公司戰略、產品規劃，需求管理、到產品線路標，產品開發，可以集中資源做正確的事情，并正確的做事。
對于瑪尼歐來說，在推行IPD之后，您認為與之前的產品
研發邏輯相比，有哪些改變？并得到了怎樣的改善？
1、推行IPD之前，瑪尼歐產品研發各口協調以及決策的系統性不足，主要體現在產品項目的前期規劃和目標或產生的收益論證性不夠。
2、試行IPD后，我們成立了瑪尼歐的IPMT（決策）、PMT（產品管理）、LMT（生命周期管理）、TDT（技術開發）、PDT（產品開發）等團隊，加強了市場、采購、研發、服務等端到端的協作，有利于提升產品研發成功率。
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廚電部門集成灶立項決策預演匯報準備充分且更具說服力!
標桿
標桿
? ? ? 從接到預演任務時，瑪尼歐團隊立即針對星火集成灶做整體的規劃，開會討論如何將集成灶做到在市場上最有競爭力，從開始的各持已見、意見不同，會議上思想搏斗、頭腦風暴，后來大家還是統一思想，抓住了整個產品的關鍵購買決策點，從購買決策點在產品上做差異化。
看齊標桿，汲取力量（廚電事業部專項）
? ? ? 調研成果：了解了貨從倉庫到加盟商門店到用戶家里的用戶地圖，清楚的知道了加盟商售賣貨物的方式、渠道及用戶在選擇集成灶時關注點及決策鏈。
? ? ? 調研回來后，及時調整了我們的產品線規劃，將滿足用戶需求為研發產品的第一要素。
廚電部在項目推行期間，
由高層領導帶領團隊積極參與市場調研，
做到真正走出去，了解市場及用戶。
導言：IPD項目啟動運行已有一段時間，當前，廚電事業部在IPD運行上屢獲好評，本期標桿案例匯集了廚電事業部的標桿案例，希望廚電事業部始終保持這份熱情、以“領頭羊”的姿態積極踐行IPD，同時，也希望其他中心/事業部“迎頭趕上”，大家共同學習，齊頭并進。
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新知
流程管理組自發成立，
在項目推行期間發現流程問題并積極響應組建管理團隊。
? ? ? 廚電開發流程組共用了32小時，完成了廚電產品開發流程及配套的文件模板。
? ? ? 在IPD研討產品開發流程時，發現了之前的開發流程存在的部分問題。研討過程中迅速組建相應的組織，各個模板均有專業的人進行編寫。
1、IPD的定義？
? ??IPD就是集成的產品開發(Integrated Product Development)。通過IPD，可建立起基于市場和客戶需求驅動的集成產品開發流程，將產品開發作為一項投資來管理，更有效地管理產品開發和新產品，達到加快市場反應速度，縮短開發周期，減少報廢項目，減少開發成本，提髙產品的穩定性、可生產性、可維護性的目的。
? ? ? ? IPD是一個全公司范圍的項目，不應該被局限地理解為是一個硏發系統內部的項目，各部門不僅僅需要參與，而且需要投身其中。IPD的核心是要形成由來自于市場行銷、硏發系統、生產、用戶服務、財務、采購等方面人員組成的貫穿整個產品業務流程的管理模式，即從客戶需求、概念形成、產品研究開發、產品發布等，一直到產品生命周期管理的完整過程。通過IPD項目，事實上將對公司整個的價值創造核心過程進行重整，使產品開發更加關注市場競爭的需要，建立起規范的結構化開發過程，并且通過改善過程管理和采用合適的IT工具與系統，如PDM等，逐步建立完善的文檔與產品數據管理模式，使得整個開發過程更加高效。
IPD基礎知識
2、推行IPD的好處？
? ? ? ?重組公司產品開發流程，重組公司目前的PDT和IPMT的組成和運作模式；促使我們從業務(Business)的角度而不是單單從部門的角度來對待產品開發問題，真正做到以市場驅動開發；以達到加快市場反應速度，增加銷售收入和利潤，減少開發成本，提高產品基礎模塊重用程度，提高資源配置密度，縮短產品開發周期，縮短上市時間，提高產品質量以及競爭力等目的。
導言：““日日行，不怕千萬里；常常做，不怕千萬事”，對于IPD的學習也應如此。本版塊收集了與IPD相關的基礎知識，為大家系統了解IPD提供基礎。
（由廚電事業部供稿）
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新知
新知
3、華為推行的大概計劃是什么？
? ? ? ?關注（需時36周，華為是1999.03.01-1999.10.31），目標是了解目前華為的IPD狀況，并為將來的IPD制訂目標，此階段是集中評估目前的產品開發流程以及相應的支持結構和信息技術，以便能了解重組的切入點。基于評估的結果，將會定義出理想中的IPD結果、目標和衡量方式，并為下一階段（發明）做準備。另外，在這個階段，IBM會不斷與華為溝通，讓華為了解IPD。階段一的主要活動包括：管道調査、流程/工具訪談、“松土”方面的各種培訓和訪談、四個主要產品線的流程現狀研討WORKSHOP、ASIS項目調査、資源平衡調查等。
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? ? ? ?發明（18個月），目的是在第一階段所建立的信息和目標基礎上，發展一個重組IPD的流程。階段二的工作是基于IBM的IPD方法論，運用“經引導重組”（Facilitated Transformation）的方法，重組華為的IPD流程。這項目的另一個重點是在于學習IBM的“工具包使能的業務變革”（PackageEnabled Business?Transformation），充分領會該軟件工具包及其暗含的實踐。階段二的主要活動包括：設計IPD流程、引導3-4個PDT、相關必備技能的培訓和引導、相關基礎數據體系的建立、PDM系統的安裝和試運行等。在此階段結束時，華為的員工基本了解IPD。技能的轉移是通過培訓，幫助進行第一個試點項目，輔導等手段實現。
? ? ? ?推廣（需時大約一年）。此階段將主要由華為自己完成，IBM顧問不直接參與。主要目標是把第二階段制訂的流程、組織擴展到華為公司所有的產品中去。在“推廣”階段開始前，IBM會指導華為指定的項目經理制定“推廣”階段的計劃及所需的華為的人力及技能。計劃中也會定義IBM在指導和輔導的參與程度。
IPD與MBI的關系？
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什么是MBI?
? ? ? MBI是Market Based Innovation的簡稱，也就是基于市場的變革，它是將MM（市場管理）和IPD（集成產品開發）有機結合起來的方法論。
IPD與PACE的關系？
階 段 一：
階 段 二：
階 段 三：
? ? ? MBI（Market Based Innovation）是IPD經過幾個業務應用以后逐步演變形成的應用架構，它將市場管理與產品開發更加精密的結合起來了，更加強調市場的驅動作用。MBI由集成產品開發（Integrated Product Development，簡稱IPD）和市場管理（Market Management，簡稱MM）共同組成，各組成元素相互配合，緊密結合在一起。MBI覆蓋了市場管理過程，包括理解市場、了解自己的競爭位置等，它是戰略高度的，IPD注重硏發過程，關注怎樣做出成功的產品。
? ? ?PACE（Product and Cycletime Excellent）是PRTM公司開發的一套產品開發管理方法論，應該說，IPD吸收了PACE的很多理論精華，有好些概念也是相同的。IBM的IPD對PACE進行了取舍和優化,進而形成一套IBM關于產品開發的方法論體系。PACE強調對生命周期的管理，IPD再強調了跨部門協作的重要性，特別強調市場的驅動作用。
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新知
新知
? ? ? PDT就是Product Development Team（產品開發團隊），基本特點是其成員來自各職能部門，如硬件開發、軟件開發、采購、財務、市場、技術支援等，并代表各部門在PDT工作，并且每個職能部門在PDT中只能有一個人。PDT的職責是開發出建議的產品，他們在概念和計劃階段制定項目計劃，在以后各階段管理項目。PDT在概念階段要制訂業務計劃，業務計劃主要包括總述、市場分析和產品策略、產品概述、競爭分析、生產和供應計劃、市場計劃、客戶服務支持計劃、項目時間安排和資源計劃、風險評估和風險管理、財務概述、建議等部分。
7、什么是PDT ？基本特點 ？PDT的主要職責是什么 ？
8、什么是IPMT，基本特點？IPMT的主要職責是什么?
? ? ? IPMT是Integrated Portfolio ManagementTeam（集成組合管理團隊），基本特點是其組成類似于PDT的組成，即成員來自各個職能部門，如硬件開發、軟件開發、市場、技術支援、財務、采購等，且每個部門只能有一人，但是這些人是各職能部門的高層主管。IPMT的主要職責是管理PDT，它相當于一個銀行家，對有好想法的PDT提供資金及其它資源，讓PDT把產品推岀到市場上去，他們坐在一起討論PDT提出的項目是否可行，能否在市場上賣得岀去，是不是該投資在這些項目上。如果IPMT做出了決策，說可行，就給錢及其它資源給PDT。
? ? ?IPMT與PDT的關系好像銀行家和企業的關系，IPMT負責提供資源給PDT，PDT員責完成產品的開發。在PDT和IPMT之間要簽一個合同，PDT承諾按計劃把產品推出到市場上，IPMT承諾提供必需的資源。在這個合同中有一些細節，如市場銷售要承諾在哪個市場創造什么樣的收入；研發部門要承諾在一定的上市時間內把產品推出到市場上，硏發的費用是多少；生產部門承諾基本的制造費用是多少。但所有這些承諾都要在PDT內達成共識。
? ? ? PDT在逬行產品開發過程中遇到異常情況時，如市場發生重大變化，計劃執行出現較大偏差等，要向IPMT匯報，由IPMT決策是否繼續產品開發。PDT的衡量指標是產品的上市時間、產品開始獲得利潤的時間、開發時使用共用基礎模塊的情況。IPMT的衡量指標是投資效率、新產品收入的比例、進入開發階段后被取消的項目的數量。
9、IPMT與PDT的關系？如何考評IPMT和PDT？
10、什么是項目和項目管理？
? ? ? ?項目是指具有獨立預算的、可以達成的目標，涉及多方面的內容，具有SMART的特性。項目管理是指對項目進行計劃、監督、控制等。項目管理是使跨部門團隊集合起來更好地行動的關鍵。
? ? ? ?首先要有一個目標，即項目所要達到的效果，一旦我們將客戶的需求轉換為對產品的需求時，就可以制定詳細計劃，該計劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作，即這個計劃不單是硏發部門的計劃，還是公司各個部門共同的計劃。一個產品從概念設計到上市期間會涉及到許多不同的相互緊密聯系的活動，就好像不同職能部門彼此之間是有關系的，同樣在一個項目中他們彼此之間的活動是有關系的，所有的活動加起來就是整個產品開發的周期了。
? ? ? 下一步就是安排活動的時間，然后對每個活動進行預算和資源的調配，打個比喻來說，從目標到計劃階段就相當于戰前的準備，接著就是去打仗。在打仗即實施的時候還應不斷地與計劃對照，因為沒有任何一個計劃是完善的，所以可以在細的層面上對計劃進行一定的調整，但是做出的承諾不能變。
11、什么是WBS？工作任務需分解到什么程度？
? ? ? ? 在項目管理中首先要了個目標，接下來根據目標逬行工作分解，IBM用 —個工作分解結構（WBS，WorkBreakdown Structure），得岀活動列表，對整個項目進行描述，市場銷售有自己的計劃描述，硏發部門有自己的計劃描述然后團隊將這些計劃集成起來，作出相互依賴關系，得出主逬度計劃，再根據主進度計劃對資源的分配逬行研究，以及何時該用這樣的資源。做完之后，我們就有了所謂的基線是什么。根據基線可以衡量和跟蹤工作的績效,我們已經知道，項目并不總是按計劃進行，當改變發生時，基線變化時，就會準確知道改變的影響是什么。關鍵的是要遵從流程，以團隊方式作業，并有IT的支持使之更容易。工作任務需要分解到個人，并且規定了任務完成的時間和使用的IT工具。
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新知
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12、各業務部門如何參與？
? ? ? ? 如何參與到PDT核心組中。每一個功能部門派出一名代表（而且只能是一名）組成PDT核心組，他們必須是職能部門的骨干，負責解決業務問題 （Business Issues）他們在產品的計劃、開發等決策問題上代表自己的職能部門，對承諾在職能部門內部完成的任務的計劃、預算等關鍵問題的執行 情況向PDT領導匯報，并最終對職能部門的交付結果負責。如研發部門對設 計方案和研發進度和結果負責，市場代表對市場計劃負責。同時，作為PDT 成員要共同對跨職能部門團隊的結果負責，即對整個業務結果負責。他們對 職能部門的預算提交一個輸入，即完成對PDT的任務承諾是職能部門預算的 主要來源。他們要和職能部門保持緊密聯系以便職能部門的經理知道項目進展，他們要運用職能部門的策略、工具和標準。他們還和外圍小組人員(Extended Team )交流，還要和PDT內部人員交流。
? ? ? ? 如何組成外圍團隊。外圍團隊由PDT成員代表的職能部門的具體任務的承擔者組成，他們并不屬于PDT ，而是屬于職能部門的,他們是臨時服務于這個項目的。他們是項目的個體，承擔項目的具體任務，如產品定義、市場、 設計、測試和交付等。他們集中于特定的職能任務，PDT成員帶回了PDT決定的詳細計劃（GANTTChart甘特圖），外圍團隊被職能部門的領導分配來執行這個詳細計劃，Just do it當然外圍成員必須參與業務計劃的討論協商。外圍團隊要對PDT成員做完成任務的承諾。
? ? ? ? 職能部門領導在PDT建設中的作用。職能部門的經理雖然不再對產品負責，但職能部門經理擔負著非常重要的職責。他們定義職能部門的策略、指南、工具和標準。協調不同的PDT項目；制定流程和提供流程指導；發展并管理職能部門，確保職能部門團隊表現優秀；制定職能部門的預算；招聘、 考評、解雇和培訓人員；領導職能部門的項目，譬如項目開發工具的引進、部門內公共技術和平臺的開發和維護；和PDT一起決定資源和人力調配，最重要的一點是參與設計重用的審查。
14、
項目經理應具備何特點？
第一
第二
第三
? ? ? ? 一個團隊是一個小組的人，他們有相輔相成的技術或技能，有共同的目標，有共同的評估、做事的文檔，他們共同承擔最終的結果和責任。這個定義重點有幾個地方：①小組：一般指2~25人，最好在8~12人之間；②每一個隊員應帶來不同的技術或技能，他們或是職能部門的專家，或是技術性 較強等，每個隊員有與別人溝通的技能，他們能冒一些風險，可以提岀有建設性的建議和批評，能聽取不同隊員的意見；③有共同的目標，共同承擔責任，整個團隊有共同做事的方法，如共同的時間表，共同的一些活動。以IPD 為例，當有跨部門的團隊，他們對最終的新產品開發共同承擔責任，新產品的成功或失敗就是整個團隊的成功或失敗。跨職能部門團隊是指由來自不同 職能部門的人員，為了完成共同的目標集合在一起的一個整體組織。
什么是團隊？什么是跨部門團隊？
13、
? ? ? ? 項目經理即PDT經理，他直接對產品負責，他的主要職責是充分調動整個團隊的力量以達成整個團隊的目標。作為一個項目經理他至少應該具備如下特點：1、他必須是一個資歷較深的人，要有多方面的業務工作經驗，對市場研發、采購、技術支援、生產、財務等各個部門都很了解，他的協調能力必須很強。
2、要使項目能夠在計劃的時間內有效完成，項目經理必須有項目管理的才能。
3、作為一個項目經理，他要領導項目組，所以必須具備領導方面的才能，他不一定是一個技術專家，但他應該明確整體目標，并以這個目標去推動整個團隊的每個成員去積極主動地發現問題、解決問題。
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新知
新知
產品開發流程分為：概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期管理六個階段，并有一些決策評審點，如概念決策評審點，計劃決策評審點，可獲得性決策評審點和壽命終止決策評審點，但決策評審點的具體數目會因公司 的具體情況而有所區別，通常在設計1PD端到端流程時確定。
16、什么是PDM ? IPD與PDM的關系？
? ? ? ? PDM( Product Data Management )是產品數據管理的英文縮寫，它是大型的應用管理軟件包，通過它來有效集成公司的專業工具，管理這些工具產生的最終數據。它包括文檔管理、工作流和流程管理、產品結構管理、項目管理、標準件管理等功能。它的作用是讓所有與產品相關的信息數據在整個公司范圍內有效的流動。PDM是IPD的一種使能器，它屬于IT工具的 一種，但它不僅僅是一種IT工具，它還涵蓋了許多管理思想。PDM的實施可以提高IPD流程的運作效率，并對流程進行固化，所以IPD的實施最終必須使用PDM。
? ? ? ? PDM是產品數據管理，SCM是軟件配置管理。PDM強調對所有產品數據進行集中管理，并對產品開發流程提供支撐作用，而SCM只管理軟件部分， 并特別注重對軟件配置與變更的管理，很多的軟件問題是由于對軟件變更管 理的失效造成的。與PDM相比，SCM更關注軟件開發的細節過程控制與配置管理，具有PDM所不可替代的功能。一般是由PDM管理SCM的結果， 并在系統上實現一定程度的集成。SCM是軟件開發管理的重要支撐部分， PDM的實施不可能省略SCM。
17、PDM與SCM的關系？
15、集成產品開發流程分幾個階段,有哪些決策評審點?
? ? ? ? 產品開發流程分為：概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期管理六個階段，并有一些決策評審點，如概念決策評審點，計劃決策評審點，可獲得性決策評審點和壽命終止決策評審點，但決策評審點的具體數目會因公司的具體情況而有所區別，通常在設計IPD端到端流程時確定。
18、IPD與CMM的關系？
? ? ? ? CMM是（Capability maturity Model）的縮寫，即過程成熟度模型。這是一個由美國國防部資助的項目，因為國防部的許多軟件要外包，由于軟件產品的特殊性，他們發現在提交階段才度量軟件的質量已經太晚并是一件困雅的事情，因此他們轉而在簽署合同時去試圖度量這個軟件組織的過程成熟度，因為可以確信，即使是同樣的任務由同樣的開發人員來完成，不同的過程控制能力將產生截然不同的效果。CMM針對一個組織的過程成熟度定出了5個等級，依次是初始級、可重復級、已定義級、管理級和優化級，另外，根據不同的適用范圍，又有SW-CMM軟件成熟度模型， SE-CMM工程成熟度模型，P-CMM人員成熟模型等。
? ? ? 概括地講，IPD和CMM的適用范圍不同，IPD站在整個產品開發的高度對 開發過程提供指導，而CMM適用于軟件開發。
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企業一般是指以盈利為目的，運用各種生產要素，向市場提供商品或服務，實行自主經營、自負盈虧、獨立核算的法人或其他社會經濟組織。企業以實現投資人、客戶、員工、社會大眾的利益最大化為使命，通過提供產品或服務換取收入。
20、通用平臺委員會、
開發委員會、部件編碼
委員會的人員組成如何？
? ? ? 通用平臺委員會是由來自研發和采購的高層人員組成。開發委員會是由資深的開發工程師組成。部件編碼委員會由采購部和研發部門的高層人士組成。
19 、為了使CBB?工作有效
開展，IBM成立了哪些組織?
? ? ? IBM成立了通用平臺委員會、開發委員會和部件編碼委員會三個組織來負責CBB的工作。
21、變革管理的八個要素是
什么？
? ? ? 變革準備、團隊建設、關鍵人物的支持、溝通、組織體系調整、組織/ 職位重設計、再教育培訓以及績效管理八個方面。
24、業務變革涉及到方面的內容？
其中哪一方面最重要？
? ? ? 組織、流程、技術、人、數據，其中人的問題最重要。
23、有效溝通的基本原則
是什么?
? ? ? 在正確的時間，以正確的方式，將正確的信息傳遞給正確的人。
22、變革績效管理是由哪
幾大步驟組成及它們的構
成關系？
? ? ? 由設定績效目標和期望，監控績效（接受反饋及指導），績效評估，將績效與最終結果相聯系。績效管理是由這四大步驟組成的循環的迭代過程。
25、開發委員會、通用平臺委員會、部件編碼委員會的職責
是什么？三個委員會和PDT的關系如何？
? ? ? 通用平臺委員會的職責是了解不同品牌間有多少是可以共用的，增加跨平臺產品間公用部件的使用。開發委員會的職責是開發一個新的部件時充分考慮新部件的通用性，設法將它應用到盡可能多的系統中去；盡可能多地使用共享器件，但不失去產品間的差異。部件編碼委員會的職責是提高優選器件的使用。以上三個委員會不是PDT ，它是另外由開發和采購人員組成的獨立委員會（開發委員會是由資深工程師組成）。委員會建立架構并決定哪些是公共部件，然后PDT選擇公共部件，這是兩個不同的流程，PDT從委員會的決策中進行選擇。
26、如何建設和管理CBB?
? ? ? 當收到開發組要求為新產品増加新公共部件的需求時，CBB指導委員會根據該產品技術路標、技術特性/菜單、參考的平臺架構，對該產品中的技術和子系統的通用性合并計劃做出判斷，確定通用性合并計劃/目標，反饋給開發組。委員會將認為是屬于戰略化的優選部件以及優選部件的確認說明加到通用部件庫中，這些戰略優選部件是為早期的產品概念設計提供服務的。產品開發組根據委員會的通用性合并計劃/目標修訂有關的設計文檔，包含：用戶需求、設計指標、提供選項、技術路標、參考平臺架構、通用性臺并計劃，定義岀所需的設計元素，從部件庫中選擇已有的部件（子系統）用到新產品中，并將開發好的新通用部件加到部件庫中，然后進行新部件發布工作。
27、建設和實施CBB為什么需要IT工具的支撐？
? ? ? CBB是所有資源部門（研發、采購、生產等）和產品開發團隊都要共享的信息，因此要維持這個信息必須是動態的最新的反映實際情況的、并能將 CBB的變化及時分發到公司不同地域所有部門、使需要的人都能方便査詢和使用、使CBB的擁有者能方便地對CBB進行升級維護、使負責CBB規劃的 權威組織能方便地終止作廢的CBB和審核并添加新的CBB ，所以，需要IT 基礎設施的支持來建立CBB共享平臺以及實施CBB流程的工作流。
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產品開發流程分為：概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期管理六個階段，并有一些決策評審點，如概念決策評審點，計劃決策評審點，可獲得性決策評審點和壽命終止決策評審點，但決策評審點的具體數目會因公司 的具體情況而有所區別，通常在設計1PD端到端流程時確定。
32、什么是業務計劃?業務計劃是由誰在何時完成？
大約需要多長時間？
? ? ? “業務計劃"即"Business Plan”，在IBM被稱為“Business Case” 在華為有一個相似的“產品開發立項可行性分析報告”的文件包，但其本質上還有差別。業務計劃強調站在業務，也就是商業投資的角度來看產品開發，在這樣的價值觀下，業務計劃的擬訂必定不是單獨的一個硏發部門可以完成的，他必須是跨部門的團隊PDT和公司的所有相關業務部門共同努力的結果。 在IBM，PDT在概念階段用6-8周時間形成初步的業務計劃，在計劃階段用8-12周時間（視項目的復雜程度和PDT的經驗時間長短會有差別）形成詳細的業務計劃。
28、變革給個人和組織帶來
的不便和不確定性包括哪
些方面？
? ? ? 對其職業安全性構成威脅、員工對于變革以及變革的意義不理解，感到困惑不安，技術專長的損失。需要學習新知識，團隊的紀律和規章需要人們在行為模式和思維方式上做出改變，信息共享方式的變化，社會地位的喪失，個人影響力、權威和控制力方面將有所改變，變革將給企業文化帶來一定程度的影響，考評的尺度將有所變化。
29、在變革期間為什么績效
會下降？績效下降是否屬
于正常？變革管理的目的？
? ? ? 1.變革期間績效下降是由于人們對變革的不適應，同時，學會一個新的思維模式需要時間；2.變革期間績效下降是正常的；3.變革管理的目的就是 使績效下降的深度變小，讓過渡的時間縮短。
30、什么是異步開發模式？
? ? ? 異步開發模式是指將產品開發工作按技術領域橫向分層，如（軟/硬件） 技術層、子系統層、平臺層、集成服務層，不同的技術專長的部門或團隊并行地、異步地開發和完成不同技術層次的工作，每一層都是技術專長相對集 中的，達到技術和資源的共享化。
31、為什么要采用異步開
發模式？
? ? ? 一般岀現開發延誤的主要原因之一是開發層次之間的工作互相依賴，上層的技術或系統必須對使用的底層的技術充分信賴，底層技術的不成熟導致了上層產品開發周期的延長。當上一層產品是基于許多底層成熟的共享的公 共構件模塊和技術集成而成的話，產品的質量、進度、成本會得到更好的控 制和保證，產品開發中的技術風險大為降低，開發周期大為縮短，使產品能 快速推向市場。
33、在IPD中，業務計劃的總體篇幅大約是多少？
結構包括哪些部分？
? ? ? 在IBM業務計劃一般是一份15-25頁的報告，有2個層次的業務計劃, 概念決策評審點PDT輸出的業務計劃在IBM的經驗是10-20頁，計劃決策評審點的業務計劃是20-30頁。業務計劃的結構包括11個部分：總述、市場分析和產品策略、產品概述、競爭分析、生產和供應計劃、市場計劃、客戶服務支持計劃、項目時間安排和資源計劃、風險評估和風險管理、財務概述、建議。
34、在業務計劃中，PDT如何來向IPMT作建議？
? ? ? PDT對產品的銷售量、價格、收入進行預測和承諾，對產品的成本和費用（研發費用、生產制造成本、采購成本、市場推廣成本、售后服務成本）進行預測和承諾，財務人員將所有業務部門的承諾放到財務公式中進行詳細的分析，確定產品能否贏利，何時開始贏利，以及新產品的總體營運資金投入計劃（Working capital / Capital expenditures），從而得到 PDT向IPMT的建議結論。
（由研發設計中心供稿）
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? ? ?這些挑戰要求方太必須加強研發力量和加快產品更新換代的速度。然而，當時方太的研發工作還在采取傳統的模式：由一個主設計師負責指導和協調整個項目。這種模式往往受主設計師個人思維的局限，同時，研發過程中的各種因素單靠主設計師個人也比較難以控制。
? ? ? 落后的研發管理體系已經無法滿足方太高速發展的需要，這一點從方太領導人一次在研發人員大會上的講話就能體會：
今天又有一款產品全部召回，什么問題？設計問題！我感到非常震驚！這幾年我們加大了對產品開發的投入，研發人員增加了不少，技術中心兩年前是多少人？10多人！現在是多少人？50多人！但是我們做了些什么？
? ? ? 沒錯！我們是開發了不少產品，我們也取得了一些成績，但是大家想想看，這么多產品中，有哪個是拿得出手的產品？沒有！我們年初銷售的主打產品還是3年前開發的產品。我們的產品創新能力提升了沒有？沒有！我們的產品競爭力提升了沒有？沒有！為什么？
發現問題，提出解決辦法
? ? ? 當時方太研發工作存在四大典型問題：
第一，產品上市速度放慢：方太過去每6~9個月，最快4個月就可以推出新產品，而當時至少1年以上才能推出新產品。
? ? ? 第二，研發效率降低：研發人員從過去10多人發展到2003年初近50人，但并沒有提高產品創新能力和產品競爭力，人員增加后管理跟不上，反而造成人浮于事，推諉、扯皮的現象加重了，項目一多就亂成一片。
它山之石
它山之石
方太審時度勢，篤定前行
? ? ? 自主研發能力一直是中國企業的軟肋，重視研發只是改變企業研發弱勢的前提，許多高速發展企業對研發創新的重視并不亞于方太，但是卻忽視了這之外還有太多的功課要做，尤其是研發管理體系的建設。
? ? ? 寧波方太廚具有限公司（以下簡稱方太)成立于1996年1月，專業生產以方太牌吸油煙機、灶具、消毒碗柜、燃氣熱水器、集成廚房為主導的廚房系列產品。方太目前有員工3500余人，年銷售額超過8億元，目前每年都以30%以上的速度增長。
? ? ? 現在在方太，任何一個員工都會告訴你，方太要把自己建設成一個卓越的企業。方太的研發和市場很豐滿，而在生產方面只要求掌握核心技術。而在研發和市場之間，方太對前者投入了更多的關注，每年都投入占銷售收入5%的資金。用方太總經理茅忠群的話說，“技術創新能力就是方太的生命”。這話方太說了十年，也做了十年！這使方太在超速發展中始終保持了令同行業羨慕的高利潤率，也使方太擁有200多項自主知識產權。
這些成績的取得，得益于方太在超速發展過程中適時對研發管理體系進行的變革。
超速發展中的挑戰
? ? ? 方太自進入廚房產品行業的第一天起，產品的研發創新就成了其制勝的看家法寶。
? ? ? 1995年下半年，方太確定生產吸油煙機后，并沒有盲目模仿，而是先進行市場調查，根據消費者的意見，總結出當時市場上吸油煙機六大缺陷，從而變競品的缺陷為自己的優點，連續在吸油煙機市場刮起了“方太旋風”。
? ? ? 第一代產品出來，方太吸油煙機就成了市場上的攪局者；到了第二代、第三代產品推出來的時候，方太已經成為領軍者。
? ? ? 到2001年，方太銷售額已達5億元，產銷量45萬臺，連續5年保持國內同行業市場占有率第二位，吸油煙機在中高端市場占有率高居第一位。
? ? ? 然而市場變化莫測，進入2003年后，方太面臨著更加嚴峻的挑戰：首先是競爭加劇。原來的競爭對手成長迅速，方太原有的競爭優勢在逐步喪失；國內外電器巨頭紛紛進入廚房電器市場，對方太形成了全方位的競爭。其次是產品生命周期縮短。消費者的消費偏好變化加快，市場需求從大批量少品種向小批量多品種轉變。
導言：“啟事在教誨，成事在榜樣”每一個企業在發展中都會遇到“瓶頸”，只有審時度勢，篤定前行，始終保持不畏難、不退縮、不放棄的心態，勇于創新，主動學習，定能峰回路轉。
第三，部門隔閡嚴重：技術部門內部的設計與工藝、設計與生產之間經常相互抱怨，技術部門與市場、生產、采購之間就更難協調。模具方面拖進度拖得特別厲害，進度很慢，而且經常返工，設計師、工藝部和供應部為此經常扯皮。
第四，流程不統一：很多來自不同企業的技術人員各自有自己的一套流程和用語，溝通困難，文檔混亂。
如何從過去主要依靠少數領導和個人推動產品創新，轉變為依靠機制、系統和組織能力推動產品創新，這是當時方太迫切需要解決的核心問題。
為此，方太總經理茅忠群果斷決策，決定對研發系統進行變革，并將此事列為方太2003年十件大事之首。
? ? ? 方太決定引進IPD(集成產品開發)管理模式，以系統解決研發管理面臨的問題。這項變革計劃用6個月的時間，設計及實施整體的研發管理體系(IPD管理體系)，明確研發規劃，建立研發的組織結構及業務流程，構建研發的人力資源管理系統，推動研發文化的形成。
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它山之石
它山之石
? ? ? ? 具體的IPD解決方案包括了以下7個方面的內容：
? ? ? （1)產品戰略及規劃梳理核心戰略愿景(CSV)、公司KRA及KPI、公司價值創造網(VCW)；建立初步的產品平臺戰略、產品線路標規劃和新產品開發戰略，建立產品平臺和產品線規劃體系。
? ? ? （2)研發組織結構 建立以產品線為牽引，以能力中心為依托，以跨部門開發小組為基礎的研發組織架構。
? ? ? （3)研發業務流程 建立統一的IPD流程，包括IPD流程概覽、6個階段流程(概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發布階段、生命周期階段)、各階段流程的任務描述及模板/表單、8個支持性子流程(業務決策評審、技術評審、項目管理、需求管理、配置管理、質量管理、外購外協管理、文檔管理)。
? ? ? （4)薪酬及績效管理 建立與流程和組織相適應的薪酬和績效體系，包括職位評估、薪酬結構及工資管理制定、獎金評定辦法、部門及員工績效管理制定、整套績效考核表格、年終評定辦法、非經濟激勵辦法。
? ? ?（5)組織切換 進行切換前的準備工作，包括職位職責的培訓、薪酬政策的明確、任職者的選拔、辦公場所的調整、人員談話溝通等。
? ? ?（6)流程切換 通過分步切換，實現IPD流程的實施，最開始是概念階段流程和技術評審流程，隨后其他階段性流程和支撐性子流程。
? ? ?（7)薪酬切換 通過大量的評價工作、測算工作，并對每一個研發人員進行談話、確認，確保薪酬切換順利實現。
變革中的兩大難點
方太IPD項目在具體實施中，出現兩大難點。一大難點是思想觀念的轉換，另一大難點則是組織和流程的切換。
難點之一：思想觀念的轉變
要在任何一家公司研發系統建立IPD模式，都需要進行全公司范圍內的培訓、宣傳和溝通，使相關部門及員工都了解IPD的思想和方法。
在方太IPD項目中，公司在培訓和宣傳方面花了大量的時間和精力，如職位職責的培訓、薪酬政策的明確、任職者的選拔、辦公場所的調整、人員談話溝通等。目的就是轉變員工的思想，保證組織和流程的順利切換。
在組織切換中，特別值得一提的是“拆墻行動”。為了打破部門的界限，實現PDT(產品開發團隊)跨部門的運作，專家建議將原來按專業劃分的各開發部門辦公室之間的墻拆掉，并按PDT運作的特點對辦公環境重新布局。
這個建議得到了方太領導層的支持。茅忠群總經理在研發中心幾十名設計師、工程師的注視下，親自舉錘實施了“拆墻行動”。實際證明，“拆墻行動”對每個開發人員乃至其他部門的人員來說，都是一次震動。可以說，“拆墻行動”不僅拆掉了有形的墻，拆掉的更是心理的“墻”。
難點之二：組織和流程的切換
? ? ? 在方太IPD項目中，要將各部門參與產品開發的組織模式、角色和職責進行轉變，同時需要改變人員的評價和激勵機制，項目要在盡量不影響其進度和質量的前提下逐步過渡到新的流程，這就像在高速飛行的飛機上換引擎，其難度可想而知。
? ? ? ? 研發組織結構設計是項目的難中之難，而且涉及到與市場、制造、服務、財務等部門的接口。為此，負責變革的專家提出了多種方案，進行反復比較，并廣泛征求研發人員的意見，最后由方太公司領導層決定采取其中一個優選方案。該方案既體現了IPD的思想和要求，又符合方太的業務特點，并且考慮到了當時的過渡。
? ? ? 產品開發流程設計是整個項目中工作量最大的一項工作，并直接影響到新的研發體系能否貫徹IPD的思想，能否有效操作。項目組對產品開發流程一個一個地設計、討論、修改，達到了既反映方太的產品和技術特點，又具有實際的可操作性的目的。在設計完成后，產品開發流程進行分步切換，最開始運行的是概念階段流程和技術評審流程，隨后其他階段性流程和支撐性子流程也先后實施。
在組織結構切換運行的同時，專家與各部門主管一道進行了KPI指標體系的設計。根據方太公司的KRA及KPI，層層分解、篩選和論證，最終形成了方太研發的KPI指標體系。
變革的成效
? ? ? ?方太研發管理體系引入IPD模式后，一改由一個主設計師負責整個項目的方式，形成了由兩大跨部門小組和兩大流程構成的新研發管理框架。兩大跨部門小組分別是產品開發小組(簡稱PDT)和集成組合管理委員會(簡稱IPMT)，與他們相對應的兩大流程分別是PDT流程和市場管理流程。
? ? ? 根據IPD模式，一個產品研發首先要立項，然后成立產品開發小組，組員來自生產、銷售、售后服務等部門，大家
會根據不同的需求提出意見，這樣不僅大大加快了產品開發的速度和提高產品的質量，產品開發也更有針對性。
方太在國內廚房電器行業里，是第一個擁有集中了所有產品線的研發中心。不同的產品開發小組都在同一個開放空間里協同工作。而國內其他同行，產品研發幾乎都還是按事業部劃分，各自獨立工作的。在眼下廚房電器的開發和營銷逐漸走向整合、一體的趨勢下，方太這樣做的好處是：資源集中，交流方便，既有利于團隊之間相互激發創意思路，也讓創新的實現更加迅速。
集成產品開發管理委員會的作用是專門評估創新項目。從創意的產生、進入正式研發、開發模具到最后量產上市，委員會一共要經過三次決策批準。這么做，一來為了將創新的風險降到最低，二來確保項目的市場接受度。如果碰到不能上馬的項目，評審結束后管理層都會和負責人親自溝通，說明公司的考慮。
? ? ? 目前在方太，這個委員會是由總經理茅忠群擔任主任，成員包括研發總監兼產品線總監諸永定以及市場總監和質量總監。在委員會成員中，諸永定充當技術和市場之間的紐帶作用，一方面，研發中心任何崗位的人，有了創意都可以直接向他匯報，他根據得到的市場信息決定取舍；另一方面，他從產品經理那里獲知產品在市場上的信息，判斷市場需求來調整研發工作。
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茅忠群心得：過去是一個主設計師負責整個項目，但是一個人的思維往往有一定局限性，同時各種因素比較難控制，所以公司引入國際上集成產品開發的理念。現在我們的一個產品研發首先要立項，然后成立項目小組，組員來自生產、銷售、售后服務等各個部門，大家會根據不同的需求提出意見，這樣大大加快了產品開發的速度和產品質量的提高，產品開發也更有針對性。以前設計油煙機的不懂灶具，做銷售的不關心服務反饋。我覺得這種部門的本位主義和硬環境很有關系。這里擋了一堵墻，他心里就覺得墻壁之內是我們的人，墻壁之外是別人。墻拆掉以后，各部門等于是在一個大辦公室里辦公，員工可以很方便地在一起交流，互相學習。我不希望員工獨自拘束在座位上，非常鼓勵一些偶然性的互動，各抒己見可能會成為靈感的來源。
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寄語
截止2004年11月30日，IPD項目實施后，方太的研發產生了巨大變化：
1.人員效率提高：同時在線項目43項，比上年同期增加1.5倍，而研發人員僅增加20%；
2.按時完成率提高：達到80%(誤差：超過項目完成時間15天內)，而過去幾乎沒有按時完成的項目；
? ? ? 3.研發周期比2003年縮短45%：平均研發周期(不包括SKD、改進型)9個月，單個項目最長周期是12個月(SL01/SL02-原DH的項目)，最短的5個月(EH02)。而IPD項目實施前的平均研發周期約為16個月。
? ? ? 這次研發管理變革，不僅讓方太在高速發展中保持了穩定，也延續了方太高速增長的勢頭。
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? ? ? 過去一段時間，我們和IPD相互了解，互相融合，共同享受變革帶來的歡樂成果。新的一階段，我們不忘初心，奮勇前進，把產品開發從規范化管理到經營管理，讓金牌成功從偶然到必然。
研發設計中心? ?羅鏡清
? ? ?天馬行空的設計力融合IPD基于市場需求和競爭分析的創新，做正確的產品。在學習中成長，在變革中蛻變。
衣柜全屋事業中心? ?周清發
? ? ? 學習IPD以來，最大的感觸是思想上的進展改變，以客戶為中心就是我們最大的價值。IPD的推行是需要公司至上而下所有人的積極參與并長期堅持才有成效，才能獲得成功。知而不行，是為不知。
廚電事業部? ?葉雅芬
? ? ?IPD為產品開發提供了完整且系統的開發和項目管理邏輯。從學習到理解，從制定到踐行，金牌研發人努力將IPD的核心指導理念落到實處，推進研發的產品力和創新力。
研發設計中心? ?陳婧
增值電信業務經營許可證：陜B2-20210327 |