目? ?錄
01? ?
降債減負業務戰略解碼的幾點思考
供應鏈項目組? 趙國峰
02? ?
從策劃中引導? ? 從過程中關注? ? 從結果中點評
采購部? 周婧晗
提升團隊能力，做深改奠基石
降債減負業務戰略解碼的
幾點思考
供應鏈項目組? ?趙國峰
1
2022
REFORM
深改論壇
第3期
降債減負業務戰略解碼的
幾點思考
深改論壇
第2期
如果把降債減負業務比作一場戰役的話，那么制定戰略和戰術就是首當其沖的關鍵問題。“用兩年左右的時間，通過盤活資源并結合相關方的支持穩妥化解公司歷史債務”是公司降債減負業務的戰略目標。如何使降債減負戰略目標落地并達成，有效的實施戰略解碼就是制定降債減負戰術、打贏降債減負攻堅戰的關鍵。
所謂戰略解碼是指通過可視化的呈現方式以及有效的分解與創意過程，將降債減負業務戰略目標轉化為全員“可操作的語言”，轉化成降債減負行動的一系列年度目標與計劃，推動降債減負戰略在運營執行中的真正落地。
降債減負業務戰略解碼能有效解決公司降債減負戰略執行目前普遍存在的五大障礙：
1.共識障礙
所謂共識障礙，是指各部門對公司降債減負戰略缺乏統一的理解與共識，不能根據戰略目標識別并制定年度目標、關鍵舉措及重點工作事項。毋庸置疑，企業戰略共識是在運營層面成功執行戰略的重要前提與基礎，如果各部門對戰略缺乏共識，勢必會造成戰略在運營執行過程中因為理解的差異而扭曲走樣。
2.計劃障礙
即使員工對企業使命與愿景、戰略目標與關鍵舉措都理解了，但由于員工沒有參與戰略解碼、沒有參與年度業務計劃的制定，因此對公司年度、季度與月度的經營目標與重點任務安排一無所知，對本部門、本崗位如何執行公司戰略更是難以理解，甚至部分員工會認為戰略與自己的日常工作沒有任何關系。
因此為了突破戰略執行的計劃障礙，就需要讓相關部門負責人參與到降債減負戰略解碼過程中來，并在部門內部進行充分的宣貫和溝通，使部門員工充分理解年度、季度與月度的業務目標與重點任務安排，進而對本部門、本崗位如何執行公司戰略進行充分思考，同時在此基礎上挖掘更多、更好的戰略創意。
深改論壇
第3期
3.協同障礙
在戰略執行過程中，我們往往會發現企業內部之間存在一堵無形的“墻”，它阻礙著企業的戰略協同，阻礙著各部門之間信息交流和工作協作，我們通常會將這堵墻稱呼為“部門墻”，正是由于“部門墻”的存在，才導致企業出現“協同障礙”。
協同障礙是企業戰略執行中遇到的最大問題之一。協同障礙會造成戰略執行中各部門、崗位員工工作配合的過程效率低下，遇到問題相互扯皮、推諉，最終會造成工作任務的完成結果差。
“部門墻”“協同障礙”形成的原因較復雜，其中協同的目標與責任不明確是重要原因。卓越的戰略解碼能夠有效解決“部門墻”“協同障礙”的問題，它不僅要做“自上而下的目標分解”與“自下而上的目標創意”，還要對橫向的戰略協同目標與任務進行識別，特別強調各個部門目標計劃的關聯性，對協同目標與任務進行必要的識別與過程監控與管理；同時卓越的戰略解碼還強調將協同目標與任務轉化為組織績效指標，通過協同責任機制的牽引，引導各部門關注協同、重視協同、實現協同，以突破“協同障礙”，推倒“部門墻”。
4.人員障礙
人員障礙是指企業內部人員缺乏戰略執行所需要的能力而帶來的戰略執行障礙。年初，公司相繼成立了降債減負專項組、政府支持專項組和產業基金融資專項組，諸多部門承接了一個或多個專項工作任務及存續業務和新業務工作任務，部門內部能夠擔當戰略執行的人員捉襟見肘。因此，公司在戰略轉型的大背景下人員障礙帶來的問題尤為突出，必須通過卓越的戰略解碼打造昌河汽車諸多板塊業務的“鐵三角團隊”，有效推動人才團隊滿足戰略轉型需求。
5.監控障礙
監控障礙是指企業無法建立起一個有效的戰略執行過程的監督與控制流程，從而導致企業戰略在執行過程中無法得到適時、有效的監督與控制。戰略執行無法監督與控制的根本原因還是戰略解碼的缺失。由于沒有有效的戰略解碼，企業戰略規劃與實際年度業務計劃、財務預算、KPI指標脫節甚至背離，戰略執行監督與控制成為“無源之水，無本之木”，企業就沒有辦法通過經營分析會、月度、年度工作會等載體來實現對戰略執行的監督與控制，從而必然導致日常戰略執行行為及結果與戰略要求相脫節。
綜上所述，公司降債減負業務戰略解碼的有效實施迫在眉睫，有效的戰略解碼將對公司降債減負工作取得以下成效：
1、聚人心、凝力量
戰略解碼作為一種工作方法，采用集體研討的形式，對公司降債減負戰略目標和戰略舉措達成共識，可有效集成公司各部門團隊的智慧、凝聚團隊力量。
2、明行動、促落地
戰略解碼通過可視化的方式，將公司降債減負業務戰略轉化為全體員工可理解、可執行的行動，有利于戰略目標落地、達成 。
3、保承接、提績效
戰略解碼以公司降債減負業務戰略目標為基礎，自上而下進行垂直和橫向分解績效指標，保證縱向承接和橫向協同的一致性，促使績效落地。
深改論壇
第3期
END
從策劃中引導? 從過程中關注? 從結果中點評
采購部? ?周婧晗
提升團隊能力，做深改奠基石
2
2022
REFORM
深改論壇
第3期
從策劃中引導、從過程中關注，從結果中點評
深改論壇
第2期
2022年2月18日，在公司2022 年工作會上，公司對業務調整及深化改革方案進行了解讀，明確了2022 年工作思路及部署重點工作舉措。同年2月27日，北汽集團與江西省政府簽署合作協議，支持昌河汽車業務調整與深化改革，為昌河汽車業務調整及深化改革執行樹立了堅強后盾，開啟了昌河汽車全面深化改革新階段。
采購板塊圍繞公司業務調整及深化改革總體思路及目標，通過戰略解碼、分解目標，制定了深改期間部門重點工作：
1、降債減負：梳理采購版塊債務情況并配合降債減負工作組完成降債減負的相關手續與工作。
2、存續經營：做好深改期間訂單資源保障、三降一減一提升、供應商質量管理、人員培訓、綜合采購等工作。
3、供應商維穩：做好供應商的維穩工作，盡力做到讓供應商少上訴、不上訴，降低輿情風險。
4、新業務配合：完成祥菱V代工采購業務板塊相關工作，配合完成新車型導入的生產線改造、招投標工作，完成商用車供應鏈體系屬地化規劃及落地工作。
上述四條主線工作涉及業務面跨度大，協調復雜，對人員綜合采購能力要求較高，雖然采購部提前進入矩陣式管理，但受制于人員規模及能力，在實際工作中還是發現了一些問題。
下面我將通過一個典型案例來解析采購板塊工作中遇到難題時的解題思路與措施。
提升團隊能力，做深改奠基石
前? ? ?言
深改論壇
第3期
深改論壇
第2期
背? 景? 介? 紹
原? 因? 分? 析
? ? 大家都知道，涉及降債減負，在采購板塊管理的供應商問題上，時間跨度大，車型牽涉廣，在降債減負和配合訴訟的工作過程中，因歷史資料留存及人員離職的資料存檔問題，給降債減負工作帶來了很大影響，主要分為兩個方面：
? ? 一個是債務統計的數據不夠精準，另一個是訟訴案件資料收集不夠全面，給案件的訴訟前期準備和案件結果也帶來了很大變數。
? ? 通過系統的調查和分析，引起這個問題的原因主要為基礎管理和存檔意識薄弱：
? ? 1、對資料管理的系統性和嚴謹性不夠；
? ? 2、對資料的建立和管理的法務意識和法務敏感度不夠；
? ? 3、原有流程問題的管理方式存在漏洞（如2016年才開始與供應商雙方簽訂的價格協議，2019年前攤銷模具費不單獨簽署裝備協議等）；
? ? 4、系統的支撐不夠（數據以及債務沒有系統支撐）；
? ? 5、離職人員的資料留存和交接問題（如郵件的留存、歷史問題的交接等）。
深改論壇
第3期
深改論壇
第2期
整? 改? 措? 施
? ? 針對上述問題，采購部經過內部討論及實踐最終采用以下措施：
? ? 1、全員重新梳理了所有供應商資料，制定了供應商臺賬管理辦法，對供應商信息資料實施建檔管理，按崗位管理更新臺賬方式，做到資料“能找盡找”，歷史紙質（非檔案館存檔）資料也“應找盡找”，給每家債權人供應商建立檔案，電子檔案及紙質檔案袋并行，以應對訴訟時需原件的訴求；
? ? 2、全員建檔過程中建立健全法務意識，存儲資料（如：會議紀要、微信記錄等，要在變化中固化，在商談過程中多思考，不斷完善檔案及存儲的資料）；
? ? 3、針對人員流動頻繁的問題，分三步走實施對策，一是將oa系統全部轉存，二是包括郵件在內的所有資料進行拷貝，三是對歷史情況不清晰的難題，設定供應商管理“AB角”；
? ? 4、設置專人管理，對供應商資料檔案建檔歸類并進行備份；
? ? 5、聯動各板塊，多部門協同查詢數據材料（如價格審批表采購部與財務均有存檔，如采購合同與價格協議檔案室與采購部均有存檔）；
? ? 6、設立部門內部公共郵箱，所有與外界往來的郵件均需抄送公共郵箱進行備份。
深改論壇
第3期
? ? 以上是采購板塊工作中面臨的一個問題，也是采購板塊日常培訓中的一個案例。
? ? 深改期間，采購業務內容與公司主體職責密切相關，各種各樣的問題也都逐漸浮現出來，采購部全員遇到問題后不應規避問題、掩蓋問題，而是要積極主動擔當，分析問題并解決問題，通過“案例分析為主，隨時隨地培訓”的方式對員工能力進行提升，同時在問題處理的過程中以“從策劃中引導、從過程中關注，從結果中點評”這樣的方式來提升采購部全員梯隊化建設及團隊業務能力水平，做昌河汽車深改奠基石。
END
江西昌河汽車有限責任公司
“瞭望紅源”編輯部
增值電信業務經營許可證：陜B2-20210327 |