2021年4月

第?4?期

2021年第4期

主辦：智能精益項目部

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刊首語

Preface

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持續創新

開拓創新求突破，聚力增效謀發展

律回春暉漸，萬象始更新，2021年3月18日，集團隆重舉行富海集團成立23周年慶祝大會，回顧了集團2020年戰略落地和經營管理情況，深刻總結了集團工作中取得的寶貴經驗，對2021年工作進行了詳細安排和部署。

集團提出新的工作思路：按照集團第三個十年戰略規劃，變中求進，強化戰略執行和目標達成，聚合資源、聚力增效，以管理提升為中心，深化“三精三減”，提高組織效能和運營效率，加快轉型升級，完成既定效益指標。

在這個百年未有之大發展的關鍵時間點，聯合石化肩負集團轉型升級使命，一手抓生產運營、一手抓項目建設，唯有用實干和擔當扛起這兩大重任，披荊斬棘、銳意進取，才能乘勢而上取得突破。

2021年是國家“十四五”的開局之年，是富海的攻堅之年，也是聯合石化跨越發展的關鍵之年，我們將秉承集團發展理念，搶抓機遇、順勢而為，努力保持公司向上、向強、向好的勢頭，邁上公司發展更高的臺階！

展望與分析

? ? ? ?40 年來全球經濟格局最重要的變化莫過于中國經濟的崛起和隨之而來的亞太地區經濟快速發展，世界經濟重心東移。據 IMF（國際貨幣基金組織）統計數據，2019 年亞太地區經濟總量 31.7 萬億美元，占全球經濟總量的 36% 。2019 年以來，世界經濟經歷了前所未有的挑戰，在新冠疫情全球蔓延、貿易摩擦加劇及地緣局勢緊張的情況下，全球經濟微弱復蘇的步伐更顯沉重。據 IMF 預測，2020 年全球經濟將萎縮 4.4% ；中國經濟將增長 1.9% ，正進入“國內國際雙循環”的新發展格局，中國作為全球唯一實現正增長的主要經濟體，為全球經濟復蘇作出了重要貢獻。

1.1亞太地區經濟總量快速上升

1.2中國化工市場消費規模占比繼續增長

? ? ? ?隨著中國經濟的快速發展，對全球經濟增長的貢獻越來越大，石化產品的消費也逐年上升，2019年石化產品消費總量已占全球的三分之一。2019年，全球乙烯消費量 1.6×108 t，中國乙烯當量消費量（乙烯下游產品消費量折算）5271×104 t，約占全球的 33% ，部分產品消費量占比甚至高

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石化產業和市場隨全球經濟發展重心東移

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達 50% 以上，如 ABS 塑料、PX等（見圖 1）。預計到 2025 年，除了下游產業轉移規模較大的合成橡膠之外，主要化工產品消費占比還將進一步擴大，整體將占全球的 40% 左右。

? ? ? ?根據全球發達國家經濟體石化產業生命周期的特點判斷，我國石化工業正處于成長后期，可能很快迎來石化工業峰值。通過研究美國、歐洲和日本石化產業的發展，預測中國將在 2030 年后進入成熟期，2040 年左右達到消費峰值。峰值階段的乙烯當量消費量將達 7207×104 t，折人均乙烯當量消費量約 49.7 kg/人。該人均消費水平稍高于日本的峰值消費水平 47.6 kg/人，略低于西歐 56.3 kg/人，相當于峰值期美國人均消費水平的57%。

? ? ? ?據國內石化產能建設情況，2019—2020年乙烯、丙烯產能增加近 1200×104 t/a，聚烯烴、PX、PTA（精對苯二甲酸）增加超過 1000×104 t/a，乙二醇、苯乙烯增加約 500×104 t/a，純苯、聚酯增加約 400×104 t/a，進一步提高國內供應能力，并引起供需平衡變化。據國內主要石化產品產能和消費比，主要原料于平衡或短缺狀態，乙烯、聚乙烯、聚丙烯和 ABS 塑料缺口較大，合纖、橡膠持續過剩，聚苯乙烯、聚氯乙烯和聚酯等產品已嚴重過剩（見圖 2）。

1.3中國石化產業發展正進入成長后期，消費峰值將來臨

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中國石化產業正進入激烈的競爭和優化重組階段

2.1國內部分石化產品已嚴重過剩

? ? ? ?在油價處于低谷的情況下，近年來國內傳統油氣石化產業的新建和規劃項目顯著增多，甚至有原油直接裂解制烯烴項目出現。未來煉油產能隨煉化一體化項目建設將繼續增

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? ? ? ?從中國乙烯及下游產品、芳香烴 PX 兩大化工路線的全球貿易格局來看，盡管國內新增產能規模大，仍無法阻擋全球過剩資源直接或間接流入。近幾年美國聚烯烴、乙二醇裝置建設較多，在中美達成第一階段協議之后對中國出口增加明顯。中東對中國出口 PX 也是維持增加，而東南亞和東北亞傳統出口地區規模出現不同程度減少，日韓和中國臺灣省不具競爭力的裝置負荷降低。從圖 3 乙烯裝置現金成本對比來看，中東和北美地區的成本優勢巨大是這兩個地區保持對中國化工產品出口的核心競爭力。因而，中國不可避免地還將保持一定產品的進口，市場的競爭壓力將主要集中在中國及周邊國家和地區，尤其是東北亞和東南亞，而國內原料多元化的石化產業將使競爭局面更復雜多變。

制丙烯）及沿海地區的乙烷/輕烴制乙烯等。根據 2017—2019 年中國進口美國乙烷到岸成本統計，由于運輸成本高，進口乙烷到岸價為 430～510 美元/t，在國內競爭力優勢不明顯。進口丙烷同樣受運輸成本高的影響，目前與國內傳統丙烯工藝相比也無明顯成本優勢。通過對全球乙烯現金成本測算對比，據 EIA 原油價格預測，2020—2021 年布倫特原油價格在 41～47 美元/桶，傳統乙烯裝置的成本與 CTO、MTO 仍具有一定優勢。

2.2全球貿易格局下，中國仍將進口部分石化產品

? ? ? ?在國內與傳統乙烯、丙烯裝置競爭的工藝路線主要是 CTO（煤制烯烴）、MTO（甲醇制烯烴）、PDH（丙烷脫氫

2.3原料和技術多元化繼續推動烯烴產業快速發展

? ? ? ?隨著 2019 年新浦化學 65×104 t/a 乙烯產能、2020 年盤錦寶來 100×104 t/a 乙烯產能陸續建成投產，除 CTO、MTO 外，中國又新增輕烴裂解原料路線生產乙烯，原料多元化發展趨勢顯著。2021 年前后將有包括中國西北地區 2 套乙烷裂解裝置在內的5 套乙烷和輕烴裂解制乙烯裝置投產。此類裝置產能規模合計將達 590×104 t/a。從乙烯工藝路線上看，未來還有外商獨資原油直接裂解制烯烴新建產能，中國乙烯產業已進入多元化發展和競爭的格局。2019 年，中國乙烯產能達 2884×104 t/a，其中石腦油及輕烴裂解路線乙烯產能2206×104 t/a（含催化裂解制乙烯產能 60×104 t/a），?

加，預計 2020—2025 年全國新增煉油能力約 1.6×108 t/a，2025 年總煉油能力達 10×108 t/a，煉油產能過剩矛盾愈發突出。目前，國內煉油產業在降低加工負荷之外，不斷加大向化工和其他煉油小產品上轉化的力度，如增產丙烯等，也對化工市場帶來了影響。

MTO 路線乙烯產能 678×104 t/a。預計 2020 年和 2025 年中國乙烯產能將分別達 3348×104 t/a和 5438×104 t/a （見圖 4）。

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? ? ? ?相較于乙烯，丙烯的原料路線更廣、多元化發展格局更為復雜。2019 年，丙烯產能為 3989×104t/a，其中 MTP/MTO（甲醇制丙烯/甲醇制烯烴）和PDH 產能分別為 1080×104 t/a 和 635×104 t/a，分別占 27% 和 16% ；傳統煉油化工丙烯產能為 2274×104 t/a，占 57% 。2020 年和 2025 年中國丙烯產能預計分別達 4690×104 t/a和 5971×104 t/a （見圖 5）。

? ? ? ?烯烴生產格局變化引起下游聚烯烴市場格局變動。如聚丙烯市場已是群雄逐鹿，2019 年中石化和中石油產能份額分別下降至 26% 和 15% ，中國神華產能份額上升至 9% ，東華能源、富德能源及中國軟包集團 PDH 裝置配套的份額共占 8% ，其他來自地方企業和煤化工企業增長較快（見圖 6）。

2.4傳統企業市場占比下降，產業格局發生深刻變化

? ? ? ?在化工產業源頭乙烯和丙烯的產業格局上，國內烯烴產業形成了以中國石油化工集團有限公司（簡稱中石化）和中國石油天然氣集團有限公司（簡稱中石油）兩大公司為主導，多方資本積極參與的生產競爭格局。從參與主體來看，其他國企、地方資本、民營及外資紛紛進入乙烯生產領域。中石化和中石油的乙烯產能占比從 2011 年的 87% 下降到2019 年的 62% ，丙烯產能占比從 2011 年的 75% 下降到 2019 年的 43% 。

? ? ? ?隨著以榮盛、恒力、盛虹為代表的國內民營資本及埃克森美孚、阿美、巴斯夫、利安德巴塞爾等國際化工巨頭紛紛進入中國石化產業，神華、延長、華錦的不斷擴張，未來，中石化和中石油的產能占比還將進一步下降。如聚乙烯的產能占比將從 2019年 44% 、26% 下降到 2025 年 34% 、22% （見圖 7）。

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? ? ? ?近年來，處于產業鏈下游的生產商向上游發展的決心越來越強，已從小化工產品向門檻較高的乙烯、PX 及合成樹脂產品進發，產業鏈集中度在不斷加強，最明顯的是聚酯產業鏈。

? ? ? ?目前，國內 PX 總產能 2219×104 t/a，共計 20家企業。其中，具有配套上游的企業有 18 家，占全國產能的 95% ；具有配套下游的企業有 9 家，占全國產能的 60% 。產業鏈高度集中，市場競爭異常激烈。到 2025 年，恒力、榮盛、恒逸、桐昆及新鳳鳴等聚酯龍頭企業正向 PX 及 MEG（乙二醇）發展，旨在繼續做大做強化纖產業鏈，深入產業鏈上下游，進一步加強產業集中度（見圖 8）。

? ? ? ?國內各大煉化企業應加強研判行業發展規律和趨勢，根據自身所具備的優勢制定中長期發展戰略，確不同發展階段中的建設方向和目標。在實施過程中，加強分析國內外發展環境、政策導向和行業動態，綜合資源、市場、技術、區位及人力資源等優勢資源擇優布局，推動煉化業務做精做強。

? ? ? ?中國石化產業的競爭已全面鋪開，破產企業數量明顯上升。2018 年、2019 年中國公告破產的化工企業數量分別是 189 家和 342 家，預計 2020 年為320 家。國內行業整合趨勢明顯，龍頭石化企業積極實施并購，如中化收購魯西化工、金發科技收購海越等。

綜上，中國的石化市場在未來十年還將保持增長，并進入消費峰值階段，同時原料多元化推動石化產能高速增長，過剩將進一步加劇。全

? ? ? ?在中國石化產業發展的歷史過程中，隨著原料價格的變化和技術路線的革新，已經對傳統煉化一體生產企業造成了沖擊。但不同原料生產路線在引起行業優化重組后，在以生產成本為核心的競爭格局上始終會達成平衡，煉化一體化技術路線仍有著其生命力，尤其在近幾年的低油價時期。

? ? ? ?為加強對油價波動的風險抵御能力，國內一些煉化一體化企業注重煉油和化工“兩條腿”走路，但局限于原有裝置規模，只能進行小幅度的調整。一些新建煉化一體化項目，可以根據整體效益最大化，在成品油、芳香烴和烯烴三條主要產品路線上進行大幅度的調整，盈利能力突出。

? ? ? ?因而，國內煉化企業在進行“油轉化”轉變的同時，應加強研究區塊化協同合作，如原料互供、水電氣風的能源共用等

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3.對中國石化產業發展的思考

3.1石化企業應注重行業發展形勢研判，明確發展定位和目標

3.2煉化一體化技術路線仍具生命力，注重“油化兩條腿”走路的同時，應加強區塊化能源合作

球石化產業成本競爭格局在短期內難以被打破，產業競爭將更加激烈，高成本產能面臨淘汰。中國石化產業內部優化重組趨勢明顯并將處于發展與再平衡的階段，充分的市場競爭將奠定此后中國石化產業格局。

2.5聚酯產業由下往上發展態勢顯著，產業集中度漸高

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組織建設，卓越 CEO 的必經之路

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通過研究分析過很多偉大的企業，我們發現能夠在比較長的時間里做到“基業長青”的企業有三點共性：

3.4保持國際視野，注重合資合作，抓準并購時機，突破本土戰略發展

? ? ? ?隨著競爭不斷加劇，單獨在產業鏈某環節上發展已很難抵御市場波動帶來的風險，因而近年來企業從產業下游往上游發展的態勢十分顯著。傳統煉化一體化企業應高度重視這一變化，通過產業鏈整合、合資合作等多種途徑，向建設垂直一體化的產業鏈方向努力。

? ? ? ?同時，傳統煉化一體化企業應發揮人力資源、技術和資本等方面的優勢，向杜邦、巴斯夫等國際先進企業學習，加強橫向跨領域的應用研究，如汽車、電子電器、航空航天等，向材料應用、新材料開發等方向努力。這是現代煉化企業加強產品研發，拓展市場消費深度和廣度，成為世界先進材料制造商的必經之路。

? ? ? ?當前全球石化產業競爭十分激烈，行業兼并重組案例和規模不斷上升。與此同時，中國率先從疫情中恢復生產和消費，而且國內產業發展技術升級逐步走向成功，已成為最有投資吸引力的國家。國內煉化企業應保持國際視野，重點關注能與自身戰略發展方向和目標達成一致的企業，加強合資合作，尋找并購機會，取得海外戰略發展支點，突破本土發展的局限走向國際。

3.3縱向加強產業鏈垂直化發展，橫向注重跨領域應用研究

前兩條基本是不可復制的，每一家企業的時代背景、業務場景、用戶市場各不相同，只有組織能力是唯一可復制的基因。

企業內組織能力的發展之所以特別難，首先在于這件事從上到下的推動格外的艱難。

天晴時修屋頂，業務增長時最適合做組織建設。這個道理可能很多企業家都明白，但是當我們在企業內去實踐的時候，遇到的第一個問題就是過往經驗的陷阱。

「我的企業發展的好好的，現在業績增速有點放緩，那就想辦法再拓展新的渠道，把市場再做大一點就好了。」

等，達到集中資源、分攤能耗成本等方面的目的，進一步挖掘煉化一體化的競爭潛力。

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規模級產出，卻增加了每個月100萬美元的支出。而資本市場冰寒徹骨讓美國的大批互聯網企業倒閉。這個時候，阿里巴巴的 COO 關明生到任了。

? ? ? ?關明生在GE（通用公司）中國區有15年的工作經歷。GE 作為一家百年間完成了多輪自我更替，以人力培養和恪守核心理念著稱的全球頂尖的工業集團，它讓關明生意識到了價值觀和使命感的重要性，更通過關明生讓馬云下定決心做出變革。

? ? ? ?對于大多數企業家來說，如果過往的經驗驗證了某個模式的成功，那么在當下遇到新的難點之時，你告訴他他之前的方法不管用了，他需要更長遠地規劃組織的事情，這是讓對方很難接受的。

? ? ? ?當推動組織建設的人是 HR 時，他一方面要去挑戰 CEO 的權威，另一方面做組織建設的事在短時間內不但沒有業績結果，反而還可能會影響短期的業績。那么這一位推動組織建設的 HR 在企業內一定是“死”的最快的那一個。

? ? ? ?丘吉爾有一句話在華為內部深受HR 歡迎：「人們塑造組織，而組織成型后就換為組織塑造了我們。」

對于華為來說，組織建設、組織變革從一開始就是由任正非推進的。1997年，華為銷售收入41億人民幣，位列中國電子百強榜前十名，公司員工人數超過5600人。但是對于當時的華為而言，管理上仍舊處在比較初級的階段，組織的發展也很難跟得上企業規模的擴大。

? ? ? ?97年底，任正非在美國考察的過程中決定花20億引進 IBM 的 IPD（集成產品開發）研發管理模式。為此他力排眾議，在98年的啟動大會上拍著桌子喊道：誰要是抵觸變革，就得離開華為！

? ? ? ?從1998-2003年，華為經歷了5年的改革期，大量的抵制變革的人在這個過程中離開了，華為也上上下下換了一次血。但正因為 IPD 系統以及后續的供應鏈、人力、財務等系統的落地，讓任正非掌握了駕馭華為這輛巨型戰車的能力，也為華為成長為全球性的企業奠定了最根本的基礎。

? ? ? ?在華為變革的2000年9月，馬云宣布阿里巴巴進入緊急狀態。

? ? ? ?當時的阿里此前挖來的洋人才和設立的海外辦事處并無

? ? ? ?2001年1月8日，關明生上崗后的第五天，便督促馬云在內的創始團隊根據自己犯過的錯誤，來決定阿里要弘揚什么、反對什么，并將其梳理成具體文字。

? ? ? ?隨后，彭蕾去和部門經理們一起將核心理念融入公司的規章制度中去。這次梳理讓阿里確定了使命、愿景、價值觀，也才有了獨孤九劍的誕生。在后來的一次采訪中，馬云曾公開表示，關明生是真正讓阿里巴巴擁有千億市值根基的奠基人之一。

? ? ? ?在阿里和華為的組織發展奠基過程中，真正推動組織建設進程的不是 COO 也不是 HR，而是企業的創始人。

? ? ? ?只有企業的一把手親自主推、親自設計，HR 才有可能從“道”到“謀”到“術”，配合 CEO 把一個個的項目落地。

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? ? ? ?為什么只有 CEO 才是企業組織建設的第一責任人？

? ? ? ?因為要讓企業高管在短時間內做一些與業績沒有直接相關的工作，除了 CEO 其他人很難有這樣的推動力。

? ? ? ?當 CEO 有這個認識之后，這個時候可以考慮招聘一位好的 HR。好的HRVP 必須具備三個能力：

? ? ? ?第一，真善美。

? ? ? HR這個工作不同于別的工種，要是風氣不正，這個公司就會有飛來橫禍。所以HR本身這個人應該是真善美，真實、善良，有親和力，這是好HR的第一條標準。

? ? ? ?第二，懂業務。

? ? ? ?HR不懂業務，就只能做個行政。不懂業務的HR，能幫 CEO 完成一個一個項目落地么？基本不可能。作為 HR，只有真正懂業務，成為公司業務中最懂人力的，人力中最懂業務的跨界人才，他的力量才能真正施展出來。

? ? ? ?第三，HR的專業知識。

? ? ? ?HR有“選用育留”四個板塊，招聘部門、績效部門、文化部門、培訓部門，但沒有一個HR四個都行。

? ? ? ?如果選擇HR有先后，那么先選2個類型的 HR：一個是招聘能力強的；一個是培訓能力強的，因為招人和育人在企業內是非常重要的兩個部分。其他類型可以后期補齊。

? ? ? ?在企業內，組織建設永遠是一個動態的、流動的水。并且它是螺旋式上升的，干完一個螺旋接著干第二個、再干第三個，永遠是需要往上走。

? ? ? ?如果 CEO 不能親自帶隊，企業的組織建設不可能持續地向前推進，沒有組織能力，企業也無法生長出真正的“第二曲線”。? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? （來源： 張麗俊）

? ? ? ?流程管理進入企業管理領域特別是進入中國企業管理人員視線的時間并不長，很多企業在近些年紛紛開展了大量的流程管理工作，經過了幾年的流程管理浪潮的洗禮，越來越多的企業開始回顧自己的流程管理工作到底做的怎么樣，如何來衡量和評估企業流程管理工作成果便成為一個眾多企業都關心的課題。

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流程成熟度評估

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? ? ? ?流程管理專家認為：首先，在開展流程現狀評估工作之前，應當首先明白流程現狀評估工作的目的是什么？為什么要開展流程管理現狀評估工作？其目的應當是，了解企業流程管理工作現在存在什么問題，未來應當向什么方向發展，下一步應當開展什么工作？

? ? ? ?基于這三個問題，應當從以下三個方面進行評估：

? ? ? ?哈默于2007年提出了流程和企業成熟度模型（PEMM：Process and Enterprise Maturity Model），在該模型中哈默設置了一組為評價流程成熟度的流程能動因素，通過該項評估可以了解企業流程管理中存在的問題，并決定企業流程管理未來的發展方向和需要關注的重點；該模型主要從流程管理相關的5個部分、13個因素來對企業流程的整體狀況進行評估：

? ? ? ?a. “設計”，從流程設計的“目的”、“背景”、“文件材料”進行分析。流程的設計應當能夠讓流程執行人知道要做什么，什么時間做；同時流程設計的目的和背景決定了企業的流程管理觀念正確與否，進而決定了流程最終能達到的效果；

? ? ? ?b. “執行人”，從流程運行人員的“知識”“技能”兩個角度來評估流程是否能夠得到恰當的運作，從流程運行人員“行為”的角度來評估流程理念在企業當中被接受的程度以及流程運行人員對流程的忠誠度和責任感，這也是流程是否能夠打破部門壁壘，提升運轉效率的一個關鍵點；

? ? ? ?c. “責任人”，流程的責任人，即流程的設計、推廣、指導、優化的責任人，從流程責任人所擁有的“職位”、“職責”、“職權”三個方面，評估流程責任人是否擁有與其責任相匹配的權力，以便對流程和結果負責；同時，流程責任人的“職位”也決定著企業流程管理所處的層級及力度；

? ? ???d. “基礎設施”，這里的基礎設施主要指的是流程運行所需的“信息技術”支持和“人力資源”支持；這兩者在很大程度上決定了流程運行的效率和效果；

? ? ? ?e. “指標”，指評估流程績效的指標，要制定和使用正確的指標來評估流程績效，但是流程績效指標的設計有別于現有的大多數基于職能和職責的指標提取方法，重點關注流程輸出的效率效果，以及流程客戶需求被滿足情況的評價。

? ? ? ?通過對上述5個方面的評估，我們就可以得到流程的成熟度，同時明確企業流程管理工作中各個角度的現狀，從而明確企業流程發展的大致階段及這個階段可能存在問題并預測發展方向。

流程管理體系評估

? ? ? ?雖然企業中的流程是在各個業務領域中進行具體的流轉和操作，同時流程的責任人也是這條流程中的具體操作和執行人員，但是企業中仍然需要一個專門的組織對全部流程進行歸口統管，包括流程如何進行規范的描述，同時監督流程“建立發布優化變更”的全過程管理工作的開展情況。

? ? ? ?對公司流程管理體系構建情況進行評估了解，流程管理基礎工作的開展情況評估的主要內容包括三個方面：

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? ??? ?a. 流程描述的規范。在流程管理工作中，最基礎的一項就是將流程用各種符號進行描述，這樣能夠將無形流程轉變為有形的、可復用傳播的文本資料，這些用于描述流程的符號和模板應當得到恰當的設計和統一的管理，保證流程被正確的易于理解的描述，并且在企業中不應當存在多種版本不同的描述方式。

? ? ? ?b. 流程管理業務體系建設情況。在流程管理工作中，應當了解企業各層級各專業領域的流程情況，那么就需要建立企業整體的流程清單、流程績效指標體系，并確立流程“建立發布優化變更”的全過程歸口管理的工作辦法，構成流程管理業務體系，以保障企業流程管理業務有序開展。

? ? ? ?c. 流程管理組織建設情況。上述兩項都需要落實到具體的主題上進行執行，否則這些職責將會無法得到切實的執行，進而影響流程管理工作的整體效果。因此企業需要建立一個貫穿各個層級包括各專業領域、有高層驅動、有具體執行人員的流程管理組織，以承接上述流程管理職責，保障流程管理工作的正常開展。

流程運行現狀評估

? ? ? ?運用流程運行現狀評估模型對公司現有流程運轉情況進行評估，重點尋找流程管理工作提升所需要針對的問題，該運行評估模型主要從“流程順暢度、流程清晰度、流程執行率、溝通協調度、合作意愿度、責任承擔度、考核清晰度、審批周轉度、流程順暢度”八個方面了解現有流程在業務部門中運行的真實狀況，以此評估流程運行現狀并提取流程管理工作所需關注的問題

? ? ? ?通過上述三個方面的評估能夠幫助企業了解流程管理工作的現狀企業流程運行的現狀提取企業需要關注的問題并指明企業流程管理的發展方向。? ? ?

?? ?（來源：流程管理資訊）

? ? ? ?德魯克說：“一個人能管理好別人，不代表他能管理好自己。”

? ? ? ?在自己沒有以最高標準要求自己和以身作則時，怎么可能指望你的團隊能達到最高標準呢？

? ? ? ?德魯克提出了有關公司業績的規律：

? ? ? ?管理者自身的業績，同他團隊的業績會保持一致。

? ? ? ?所以，如果你想提升團隊的平均業績，你必須首先提升你自己，管理好你自己！

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human resources

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德魯克最引人矚目的觀點之一就是：

解決問題的關鍵，不是讓我們想辦法把自己不勝任的事情做好，而是要想清楚我可以把什么事情做得最好。

也就是說，你必須最先弄清楚自己的優勢是什么，你有什么與眾不同的能力，你是否會在某方面游刃有余。

而更重要的是，你是否已將其運用到自己的工作和生活中。

德魯克認為：“專注于改善自己的弱點并提升自己的行為，是沒有實際意義的。”

唯有依靠優勢，才能真正實現卓越，人不能依靠弱點做出成績。

從無能提升到平庸所要付出的精力，遠遠超過從一流提升到卓越所要付出的努力。”

那么，問題來了！德魯克提出的“專注優勢”原則，是否意味著我們就要忽視自己的弱勢呢？

是，也不是。德魯克認為：

如果你天生就是一個長跑運動員，就不要嘗試去做一個橄欖球中線衛；

與此同時，你必須全力克服阻礙你全面施展天賦的那些缺點。

德魯克說：我們偏好不同的工作方式，就如同你慣用左手或右手。

而我自己，也慢慢發現自己在上午的創造性思維要明顯好于下午，這讓我更有信心在上午做更多需要創造性的工作。

除了你自己，沒有人能衡量你最有效率的工作方式。

記住，越早越好！

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事半功倍，找到最適合自己的工作方式

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你有沒有思考過，在什么情況下，你可以最大化地發揮自己的潛能呢？

德魯克說，“管理需要可衡量的標準”，時間亦如此。

所以，如果我們不能準確地計算做事的時間成本，又如何去分配我們的時間呢？

你要保證你所花費的時間是有價值的。

德魯克寫到，那些成功高效人士的“秘訣”之一就是，他們一次只專注完成一件事，拒絕浪費時間在一些“瑣事”上。

惜時如金，確保你花的時間都有價值

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● 第一，創造完整的屬于自己思考的時間，雖然可能只有90分鐘，但是日積月累的效果會非常驚人；

● 第二，給那些突發的事件或狀況，預留出一些自由的時間；

● 第三，為一些重要的涉及決策討論和意見交換的會議，留出固定的時間，為其做好準備，并加以跟進。

不管是個人生活還是公司管理，我們會不斷遇到各種突發狀況、機遇或挑戰，需要我們去不斷做出決策。

這一切看上去毫無章法，充滿了隨機和不確定性。

德魯克認為：我們的人生，很少會面對那種獨特的一次性的決定。

而任何一個好的決策，都需要間接成本：論證和討論，反思和凝練，消耗精力以確保最優的執行。

所以，考慮到間接成本，最好的方法就是找出適用于大部分決策的通用模式或原則。

就像巴菲特在選擇投資時所作的決策一樣。

他會忽略絕大多數可能的干擾項，于是，他做出了一些重大的轉型決定。例如之前，他會低價收購一些平庸的公司；現在，他傾向于花高價收購高盈利的企業。

一旦確認了這種決策模式，他就會反復做出類似決策。

那些掌握了巴菲特“行為不活躍但有效”方法的人，遠比作出很多沒有一致關聯性決定的人，要高效得多。

套用一句充滿諷刺意味的話：

會議高效，花更多時間準備而非開會

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想想看，你是否經常性面臨決策時刻：

做還是不做？

買進還是賣出？

是接受還是拒絕……

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我有一位朋友，在成為一所頂尖大學的董事會主席后，向我提出了一個問題：

“我如何知道自己是否真正做好了自己的工作？”

當時，我在想，如果是德魯克先生，會如何回答這個問題呢？

然后，我回答道：

比如說：沒有你就不能作出重大決策，你發揮的協同作用無人可替代，就說明你的這份工作完成得很漂亮……

德魯克把這種思維模式，應用于自己的咨詢業務。

當我問他可以為自己的客戶，做出什么貢獻時，他謙虛地回答：

“事實上，我從客戶身上學到的東西，比他們從我這獲取的要多…”

他停頓了一下，補充道：

“當然，在每一個項目中，有一個絕對至關重要的決策，如果沒有我的幫助，他們是不可能完成的……”

從過去到現在再到未來，在我們每個人的前進路上，總會問自己“下一步該做什么？”

高效的人不會活在過去，糾結過去的問題，只會放眼未來，專注于當前。

如何能判斷你正在YES的路上，德魯克給出了最實用的判斷方式：

如果答案是肯定的，那么恭喜你，正在正確的路上；

如果答案是否定的，那你現在還有堅持的必要嗎？

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專注當下，確保自己始終在YES的路上

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如果你的任務清單越來越長，沒有禁止事項，會是一種非常不自律的表現。

比如，處理一堆臟盤子的最好辦法，就是把它們全部扔進洗碗機，全部清洗一遍，重新開始。

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一流員工創造的價值，遠高于數個二流員工的貢獻總和。

德魯克認為：一個組織就像一個生物系統一樣，以某種關鍵方式在運轉，其內部質量的增速要高于外部面積的增速。

因此，當公司不斷擴張，越來越多的能量，被用于支撐企業內部，而不是鏈接外部業務。

對于管理者來說，要找到真正優秀又合適的員工，安排給他們重要的工作，賦予他們更多責任與義務，讓他們去最大化地發揮自己的潛能。

不要為了遷就特定的人改變公司的崗位結構（極其罕見

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的天才除外），若非如此，則會導致人浮于事。

? ? ? ?德魯克寫到：“人越少，內耗越小，組織就越完美。”

在那天拜訪快結束時，德魯克用一句反詰打動了我。

當時，我正打算從斯坦福大學離職開始自主創業，我很猶豫。德魯克說：

“看上去你很擔憂自己能不能存活下來，我相信你沒問題；

但你花了太多時間和精力去研究如何成功，這卻是一個很大的錯誤。”

他停頓了一下，像一位禪師那樣，用竹杖敲了幾下桌子，說：“你應該問：我如何創造價值？”

一個偉大的導師，可以用30秒改變你的一生。

我們每個人都只有這短暫的一生，一天24小時，一周168個小時。

每個168小時加起來，會疊加出怎樣的能量？能如何影響和幫助到他人？可以創造出什么樣的價值？

德魯克先生，坐在藤椅中的一位老人——

沒有公司，在一幢最普通的房子里，卻為我們展現了一個高效之人是如何為他人創造價值的，一位最高水平的導師會如何影響他人。

而他本人，正是自己思想的踐行者，在他持久而驚人的影響力中，幫助并激勵著更多人。? ? ? ? ?

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? （來源：華章管理）

我36歲那年，Industry Week雜志的編輯讓德魯克邀請我去他家里拜訪。

有一天，在結束了斯坦福大學授課后，我點開了語音信箱，聽到一個奧地利口音：“您好！我是Peter Drucker。”

當我給他回電話希望預約會面，并問他是否需要同他的助手安排日程時，他回答：“我就是自己的秘書。”

我與德魯克先生的第一次見面，也成為了我人生中最重要的回憶之一。

德魯克過著極其簡單的生活，沒有員工，沒有研究助手，沒有正式的辦公室。

他坐在小書桌前，敲著老式打字機，每天在普通房子的備用臥室里工作。

他在自己客廳的藤椅上，會見了全世界各種有影響力的企業家和CEO們。

憑借極簡主義，德魯克成為了20世紀最偉大的管理思想家。

當時，德魯克在潛心研究一個龐大的主題：

我們的企業，如何在提高生產效率的同時，能更加地人性化。

他的溫暖，就如何剛打開門時，緊緊握住我的兩只手一樣，“Collins先生，很高興見到你，請進。”

同時，他還難以置信地高產。

當我問86歲的德魯克，“你所著的26本書中，哪一本是自己最滿意的作品？”

他的回答是：“下一本！”在這之后，他又寫了10本書。

創造價值，專注你創造的價值而非成功

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華為是怎么推行OKR的

華為從2015 年開始試用OKR 體系，據當時華為OKR 系統的參與者況陽介紹，華為運用OKR 有內部原因也有外部原因。

內部原因是當時員工反饋的公司管理方面的問題，有四分之一是績效管理問題，這是企業內部的觸動點。

外部原因是很多知名大企業都在逐步廢除績效考評機制。例如，2012 年Adobe 公司率先宣布廢除績效評級；隨后，通用電器（GE）也在2015 年正式宣布廢除績效考評機制；2016 年2 月，IBM 公司在一封給內部員工的郵件中寫道“Goodbye PBC，HelloCheckpoint”，正式宣布廢除一年一度的績效考評機制，改為從“業務結果、客戶成功的影響力、創新、對他人的責任感、技能”這五個維度評估員工的工作表現。

內部員工反饋的績效管理問題和外部企業績效管理方面的變化，給當時的華為高管帶來了壓力，讓管理層開始思考華為的績效管理到底應該朝哪個方向走。

隨著企業的發展，華為的高管意識到，單靠客戶驅動，已經無法讓企業再向前發展了。就像當年福特兄弟發明汽車的時候說的那樣：“你到大街上問市民他們需要什么樣的車的時候，他們只會告訴你需要一輛跑得更快的馬車，而不是需要一輛汽車。”而喬布斯的觀念是：真正大的創新，不是在市場上調研出來的，而是需要企業發揮自己的創意，不斷嘗試新的產品，讓客戶去了解和嘗試。

2015 年，谷歌前CEO 施密特寫了《重新定義公司》一書，華為高管在與施密特取得聯系之后，認為這種方式可以在華為實施。于是，在2015 年，華為開始嘗試引進OKR 體系。

? ? ? ?KPI 是目前大多數企業都在使用的績效管理系統，華為在2015 年之前使用了十多年的KPI 考核法。那么，是什么樣的機緣讓華為從KPI 換到了OKR ？OKR 與KPI 有哪些不同？在華為最初推行OKR 的時候，KPI 與OKR 又是怎樣和諧相處的呢？

? ? ? ?相比于KPI 系統，OKR 更偏重于目標管理，更注重激發員工的內在動機，讓員工對目標的制定有更大的主動權。OKR 把目標與考核剝離，讓員工自發地制定目標，在實現目標的過程中進行管理，而不是按照既定目標和完成率來考核，這樣一來減少了員工的壓力，很好地激發了員工的自我驅動力。

human resources

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首先，OKR 體系激發了員工的自驅力，也激發了員工的創新能力。所以，在項目研發的過程中，會有更多新的創意和點子被提出來，新產品的研發能力增強了，開發新產品的速度也提升了。

其次，之前用KPI 考核時，很多項目都不會制定有挑戰性的目標。采用OKR之后，團隊成員更愿意做新的嘗試，更愿意制定有挑戰性的目標了。

最后，OKR 的實施讓企業中主動找活干的員工增多了，員工不需要老板或領導實時監督自己；因為可以更好地發揮員工的主動性，員工的成長速度也變快了；同時因為員工有了更高的自由度，項目方案可以從下至上提出，因此，自下而上的建議和方案也變多了，一些方案和建議推行起來也變得更加順暢。

作為一個新的績效管理系統，OKR 在華為的推廣也經歷了一個不斷嘗試、不斷調整的過程，直至現在，OKR 與KPI 兩個考核體系依然在華為同時存在。華為OKR 的具體推廣方法如下。

? ? ? ?1. 以咨詢部門的方式嘗試推廣

? ? ? ?華為在推行OKR 的時候，并不是強制推行，而是把OKR 作為一個咨詢部門，在企業內部給其他部門提供服務和支持。哪個部門需要OKR 體系或者在OKR 推廣執行的過程中遇到了問題，就會到這個咨詢部門尋求幫助。

? ? ? ?2. 以部分部門為試點試行OKR

? ? ? ?華為推廣OKR 是以部分部門作為試點開始的。在華為，研發部門是最需要主觀能動性和創新性的部門，所以，OKR的推廣最先從部分研發部門開始。到了2016 年5 月，OKR 試點已經在部分團隊取得明顯成效。華為有一個很明顯的特點就是，在證明一個新的模式取得成效后，這個模式就會很快在全公司推廣和傳播。所以，從2016 年5月到2017 年4 月這個階段，OKR 在華為推廣得非常快。

? ? ? ?3. 邊推廣邊調整

? ? ? ?從2017 年4 月開始，OKR 在華為的推廣進入了一個緩慢推進的階段，原因是公司高管考慮到華為部門眾多，各個部門的情況也不盡相同，如果在全公司范圍內推廣OKR 制度，有可能會帶來管理上的風險。于是，從2017 年4 月到2018 年5 月，OKR在華為的推廣進入一個低潮期。

? ? ? ?4. 因地制宜，不同部門實行不同的考核體系

? ? ? ?對于非創新驅動的部門，華為并沒有急于去推行OKR。例如，在市場營銷部門，運用KPI 體系進行績效考核更有利，所以，華為在市場營銷部門仍然使用KPI 體系。

? ? ? ?那么，OKR 的推廣給華為帶來了哪些方面的成效呢？

2017 年，華為做過一次績效管理滿意度調查。調查的結果是：應用OKR 系統進行績效管理的團隊，在各個維度上的滿意度都要高于采用傳統績效管理的團隊，尤其在團隊合作、工作自由度、個人特長的發揮、組織開放度等方面，都有非常明顯的促進作用。

為了能夠持續激發員工的內在驅動力，華為的一個團隊在實踐OKR 的過程中制定了團隊實行OKR 的十大信條:

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境的變化做出相應變化和調整，為企業員工提供行為指南。需要說明的是，無論外界環境如何變化，都應該確保每個人都專注于最重要的業務，并推動企業不斷前行。

? ? ? ?那么，怎樣才能做好OKR 體系的持續推進呢？

? ? ? ?1. 確定OKR 項目關鍵負責人

? ? ? ?制定OKR 本身就已經是一件比較困難的事情了，要在不斷變化的環境中持續推進更是困難。所以，推動OKR 前進的一定是企業的關鍵負責人，或者項目的關鍵責任人。OKR 的責任人可以由企業的CEO 來擔任，也可以由其他部門主管來擔任。重要的是，這個負責人從一開始就要支持OKR 的實施，從心底認可和支持這個體系，這樣在OKR 推行的過程中遇到問題時才可以順利解決。

? ? ? ?2. 有一個IT 平臺做支持

? ? ? ?OKR 體系的持續推進，需要一個強大的IT 平臺做支持。這個IT 平臺最好是企業自建的，這樣在持續推進OKR 的過程中一旦需要對OKR 體系進行調整，可以更方便更快捷，也更有自主性。

? ? ? ?3. 與企業文化保持平衡

? ? ? ?要持續推進OKR，必須保持好OKR 體系與企業文化的平衡，促進公司整體企業文化的轉變。

? ? ? ?OKR 體系在每個公司的具體模式不完全一樣。例如，在谷歌和今日頭條，OKR 有著更強的自主性，而在華為，這種自主驅動需要與華為的整體文化和制度結合起來。

? ? ? ?OKR 的推進和發展也不是一蹴而就的事情，需要根據不同企業的實際情況以及后期的發展，在隨時調整的過程中不斷完善。其他企業也可以學習華為的這種模式，根據自己企業的情況，制定和調整適合自身的OKR 體系。

? ? ? ?從KPI 到OKR，華為在不斷嘗試也在不斷調整，目的是尋找更適合華為自身情況的考核體系。相比KPI 來說，OKR 可以使員工有更多的自主性和能動性，但KPI 的直觀、可量化、簡單易行的特點卻是OKR 所不具備的。華為最終根據不同部門的狀況使用了不同的考核系統，使OKR 與KPI 兩大考核體系共存。

? ? ? ?作為一種績效管理體系，OKR 可以算作一個項目，因為它具備項目的很多特質。但是，作為一個項目，OKR 沒有“預期的結束日期”，它不是一個一次性項目，它需要持續地進行下去，需要植入企業文化中，成為企業文化的一部分，成為持續經營業務的一種方式。

? ? ? ?在OKR 持續推進的過程中，OKR 體系需要根據企業環

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始終思考我的目標對客戶的價值；

主動承擔，為團隊作出更大貢獻；

認定目標后堅定執行，如有變更即時知成員；

在聚焦自己目標的基礎上盡力幫助別人；

精益求精，堅持對技術的執著追求；

合理規劃工作，核心時間聚焦核心工作；

面臨壓力仍然堅持質量；

求助他人之前，確保我已經做過深入思考；

勇于挑戰新領域；

我的成長我做主。

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? ? ? ?于企業而言，對標是一種科學的管理方法，其概念起源于美國的復印機制造公司——美國施樂。施樂CEO大衛·柯恩斯曾提出他對于對標管理的理解，即“持續不斷地將自己的產品、服務及管理實踐活動與最強的競爭對手或那些被公認為是行業領袖的組織進行對比分析的過程”。

? ? ? ?對標管理的本質可以歸結為如下幾個關鍵方面。

? ? ? ?第一，明確企業的目標是什么，對標要支撐企業某目標的實現，不能為了對而對；

? ? ? ?第二，“對什么”，圍繞對標的目標，明確哪些是弱項，針對弱項開展對標；

? ? ? ?第三，“和誰對”，被動對標的施樂選擇對自己造成強大沖擊的競爭對手——佳能對標，以解燃眉之急，若為主動對

標則可拓寬視野，與同行業甚至跨行業的優秀企業對標；

? ? ? ?第四，“怎么對”，企業始終處于動態的競爭環境中，因此要持續對標，同時企業是一個有機的系統，對標要系統策劃，以免顧此失彼。

? ? ? ?第五，結果導向，對標管理最終要能夠提升企業整體績效。

以創一流為目標的對標管理再認識

對標管理的本質

? ? ? ?于大多數國有企業而言，對標并非新概念，很多企業都曾有過對標管理實踐。基于上述對標管理的本質思考，筆者認為國有企業以往開展的對標和當前階段國家提出的對標有如下幾點不同。

? ? ? ?首先，在目標方面，以往大多數國有企業基礎管理水平較為薄弱，因此并未明確對標世界一流企業。當前，我國企業有了長足發展，但在盈利能力、勞動效率等方面與國外優

2020年6月，國資委正式印發《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》（國資發改革〔2020〕39號），要求國有重點企業要對標世界一流企業，通過加強戰略、組織、運營、財務、科技、風險、人力資源、信息化等八大管理能力建設，打造具有全球競爭力的世界一流企業。

對國有企業而言，要如何認識對標管理的本質？如何看待當前國家提出的對標要求？對標工作又該如何開展？

? ? ? ?基于以上對于以創一流為目標的對標管理再認識，本文提出對標管理具體實施六步法，即從篩標、尋標、定標，到析標、達標、航標的PDCA循環。

? ? ? ?六步中的“標”字各有不同含義，“篩標”為篩選對標指標體系，“尋標”為尋找、確定標桿，“定標”為確定對標改善項目，“析標”為分析標桿具有優秀績效背后的原因，“達標”為通過改進達到標桿水平，“航標”為持續改進，超越標桿水平。

? ? ? ?其中前三步為對標謀劃階段，所謂“謀定而后動”，若在謀劃階段沒找準關鍵或搞錯了方向，后期的糾偏成本將會很高。

? ? ? ?對標的起點是清晰的戰略，篩標就是從企業自身戰略出發，確定關鍵成功要素，并分解為相應的指標體系。關鍵成功要素的確定是篩標環節中最復雜也最重要的。

? ? ? ?所謂關鍵成功要素，就是企業達成戰略目標所必須擁有的特性，主要包括結果類、資源類和能力類要素。其中，結果類要素（如盈利水平）是企業績效的最終體現，資源類和能力類要素用以支撐結果類要素實現，但限于資源類要素的可模仿性較強，因此關鍵成功要素應重點著力于能力類。

如何識別企業的關鍵成功要素呢？

? ? ? ?可借助“團隊列名法”。該方法由國家行政學院研究提出，是一種結構化頭腦風暴式研討方法。需要聚合公司相關部門管理者與骨干專家的集體智慧，借助典型問題分組研討，思考“公司業績最好時，是什么原因使它做得這么好？”“公司業績處于低水平時，是什么原因讓它這么糟糕？”

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秀企業仍存在很大差距，尤其是平均銷售收益率、凈資產收益率等指標還未達到全球平均水平，產業領域布局上也較多集中于傳統產業，因此國家要求加快培育具有全球競爭力的世界一流企業。國有企業更有責任承擔起這一重大使命任務，對標要以創建世界一流企業為目標。

? ? ? ?在“對什么”方面，以往大多數企業開展的對標是局部改善，比如鋼鐵企業大多偏重于生產運營層面的技術經濟指標對標。而當前國家已然將對標的目的提高到打造世界一流企業的高度，意味著對標一定要從如何創建世界一流企業出發，結合主業特征和定位要求，進行系統性設計。

? ? ? ?何謂世界一流企業？

? ? ? ?2019年，國家提出了“三個領軍”——在國際資源配置中占主導地位、引領全球行業技術發展、在全球產業發展中具有話語權和影響力；

? ? ? ?在“和誰對”方面，以往國有企業的對標大多是和預算目標比，主要是內向視角。而當前面臨創建世界一流企業的國家使命和外部嚴峻的競爭形勢，對標勢必要從原來的自己和自己比，拓展到眼睛向外，和外部競爭對手比，和行業內一流企業、世界一流企業比。

? ? ? ?在“怎么對”方面，當前的對標比以往更強調持續性，企業要通過若干年的堅持，形成常態化的對標管理體系，持續推進。

六步開展對標管理

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? ? ? ?首先多維度解剖本行業領先企業的關鍵成功要素，然后立足于自身戰略，確定形成共識的本公司關鍵成功要素，最后將要素分解為可衡量的指標體系。

? ? ? ?2、尋標，確定標桿對象

? ? ? ?對標要找到自身不足，有針對性地對標。尋標就是針對篩標環節確定的對標指標體系，廣泛搜集行業領先企業的相關數據信息，進行對比后圍繞主要差距確定最佳實踐開展對標。

? ? ? ?領先企業的數據信息搜集是該步驟中的一大難點，信息來源主要有一手信息（如上市公司年報、非上市公司可持續發展報告、面對面交流、市場調研等）、二手信息（如行業協會報告、行業研討會信息等）。

? ? ? ?對于有直接競爭關系的優秀企業，可多借用市場與客戶調查等方式，從客戶方面了解競爭對手的相關信息。當重要的數據信息實在難以獲取時，則涉及根據現有數據進行推導，因此數據搜集工作需要由經驗豐富的人員來開展。

? ? ? ?獲取數據信息后，可借助“多標桿指標對比圖”予以分析，找出各項指標與優秀企業的差異，明確“正差距”“負差距”“無差距”“行業最佳”等對比結果，將“行業最佳”作為標桿。

? ? ? ?但需注意以下幾點：

? ? ? ?一是要謹慎確定標桿。需觀察優秀企業長期以來的指標數據，不能因一時的指標優異而貿然定為標桿。

? ?? ?二是要可跨界對標。在一些共性要素方面，如供應商管理、庫存管理等，若本行業內沒有最佳實踐，可跨界尋找。

? ? ? ?因此“和誰對”與“對什么”要結合，戰略不同的企業不一定不可對，關鍵看“對什么”。

? ? ? ?3、定標，確定對標改善項目

? ? ? ?對標管理要以項目化方式開展，定標就是根據尋標中確

定的主要差距設立對標項目。該項目應是對企業而言牽一發而動全身的關鍵項目，會對公司未來發展產生重大影響。

? ? ? ?在項目目標設定上，應以標桿為參照，而非以歷史水平或預算目標為參照。過程中還要保持對標桿的持續關注，及時對項目目標做動態調整，以逐步縮小與標桿之間的差距。

? ? ? ?在項目團隊成員上，因涉及對標桿的深入分析以及確定未來改善方向，應選擇在項目相關領域內有豐富經驗的專家，還需對項目團隊成員進行對標管理培訓，使其充分了解并掌握對標管理的相關概念與方法。同時，應保持對標團隊穩定性，避免團隊成員頻繁更換。

? ? ? ?4、析標，分析與標桿的差距及背后原因

? ? ? ?在對標項目確定后，就要有針對性地補充搜集與對標項目相關的數據，全面分析與差距相關的各方面因素，深入剖析背后原因。

? ? ? ?析標過程中需關注以下幾點：

? ? ? ?一是要以對標管理為契機，建立標桿數據庫，并長期跟蹤標桿，對數據庫做動態更新。企業的發展是一個漸進過

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程，只有保持對標桿企業的長期關注，才能了解其變化背后的真實意圖，支撐本公司未來的戰略決策。

? ? ? ?二是差距分析要客觀。不能只根據數據本身就簡單判斷優劣，對標要找“差”，而非找“優”，要客觀揭示數據背后的支撐條件，找出差異。三是原因分析要深入。分析原因要深入到流程之中，也要看到流程背后的體制機制等深層次原因。

? ? ? ?5、達標，實施改進舉措并達到標桿水平

? ? ? ?析標之后，就要針對分析出的根本原因，制定和實施改進舉措，并定期評估項目成效，最終達到標桿的水平。

? ? ? ?達標過程中需著重關注以下幾點：

? ? ? ?一是對標桿實踐的學習要分類看待。并非所有標桿實踐都能學得來，有些實踐囿于企業當前各方面限制，學不來只能放棄；有些實踐推進難度很大但對企業十分關鍵，則要長期持續推進。

? ? ? ?二是層層分解，強力推進。對標項目都是對企業未來發展至關重要的項目，項目目標需要層層分解到具體崗位，并與崗位績效薪酬掛鉤。此外，改進舉措實施過程中需要設定里程碑節點目標，并由公司領導強力推進。

? ? ? ?三是評估項目成效要以企業整體績效是否有預期改善為標準。對標的目的并非是單純提升某項目的績效，而是要提升企業的整體績效，因此需要定期評估對標效果。若對標項目實施后，并未實現企業整體績效提升，則要復盤分析，是對標項目選取上出了問題，還是外部環境變化所致。

? ? ? ?6、航標，持續改進以超越標桿水平

? ? ? ?“航”字意為遠航、超越。外部競爭環境一直處于動態變化中，一時的領先并不代表能夠一直領先。因此達標之后，還要持續關注標桿動態，持續改進，以求保持領先地位。

? ? ? ?曾有研究表明，若實施對標管理后，未持續關注或動態

調整標桿，高績效的水平將難以持久。因此在航標階段需要根據企業未來戰略發展目標，動態調整對標指標體系和標桿對象，設立新目標，持續提升自身能力，謀求更優績效和更高層次發展。

? ? ? ?需要指出的是，以上對標管理六個步驟并非一定要在前一步結束后才可進入下一步，六個步驟也并非一定是嚴格的單向前行。

? ? ? ?比如在達標環節，若舉措實施之后未達到預期目標，可能還會反向來做析標的工作。

? ? ? ?不同企業在應用以上六步法時，詳略程度上會有所不同。對于戰略規劃明確且已有翔實分析的，在篩標、尋標、定標環節可適當簡化；對于戰略規劃尚不明確或分析尚不夠深入的企業，篩標、尋標、定標三步的開展則至關重要，需要投入大量時間與精力。

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劃，以期降低設備故障率，避免影響交期。

強化全體員的工安全意識，不斷宣導和要求，主管的糾偏能力也應提升。管理要做到事前預防，事中控制，事后總結，但安全管理重點是事前預防。

lean management

人都是有惰性的，容易沉迷在安逸舒適的環境。與其坐在辦公室那里耗費時光，不如多到現場車間走動，了解更多一線信息。

尤其作為車間管理者，更多的時間應該在"走動管理上"，即到現場多“走走、看看、聽聽、問問”，對于車間管理主要涉及以下五個方面：

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品質管理方面

在現場走動時對制程報表數據進行抽查，發現異常立即要求改善，制程控管屬于過程控管，有好的過程才有好的結果。

各工作崗位都有相應條款，但是執行過程中存在落差，只有通過我們的走動管理，才能發現實際執行情況。

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成本管理方面

從崗位人力安排、原物料損耗、水電汽耗用等這些方面中入手，現場走動關注能源的“跑、冒、滴、漏”，控管績效刻度目標須細化到每日，超標當天解析解決，做到日清日高。

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交期管理方面

平常工作落實日、周、月的設備點檢，發現異常及時處理，對設備需計劃性保養，運用PDCA循環來完善保養計

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安全管理方面

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士氣管理方面

團隊運作好壞與人員的儲備息息相關，因此在人才培育方面，我們可以從知識、技能和態度三個方面做好引導甚至還可以通過各輪崗形式，提升各方面的實際能力。

生產主要是圍繞以上五個方面進行管理，五者相輔相成、缺一不可，但是所有這些管理的落腳點最終又回歸的人的管理，歸結為人的問題，但因為人不是機器設備，是有感情和想法的，所以帶人要帶心，只有與下屬做好良性溝通，求同存異，揚長避短才能做到人盡其才，物盡其用。

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（1986年）；特拉華州劇毒物風險管理法（1989年）；內華達州的化學品事故預防管理（CAPP）。各種專業協會還建立了不同的工藝安全管理（PSM）標準和指導程序，如美國石油學會（API）的建議實踐750。各種專業公司和社團組織過與工藝安全管理（PSM）相關的各種研討會，如化工工藝安全中心、“成功工廠”和石油工程師協會等。

? ? ? ?我國現在這方面落后在他們后面，相信如果PSM在我國推行，是可以避免諸如重慶開縣井噴、吉林石化爆炸和上海農藥廠沖料此類的事故的；現階段很多國內公司工廠在推行EHS或者叫HSE體系，但是如果流程工業意識不到EHS體系和PSM的區別，簡單認為有EHS體系即可，那也是一個很大的誤區。

工藝安全管理–PSM（Process Safety Management）是通過對化工工藝危害和風險的識別、分析、評價和處理，從而避免與化工工藝相關的傷害和事故的管理流程。

工藝安全管理（PSM）體系的目的是確保工藝設施如化工廠、煉油廠、天然氣加工廠和海上鉆井平臺得到安全的設計和運行。工藝安全管理（PSM）體系專注于預防重大工藝事故，如火災、爆炸和有毒化學品的泄漏等。

在20世紀80年代發生了一系列的嚴重事故，例如印度博帕爾的有毒氣體泄漏事件，針對這些，第一部工藝安全管理（PSM）的法規得以出臺。美國最重要的工藝安全管理（PSM）法規是職業安全及健康管理局（OSHA）于1992年頒布的29 CFR1910.119 高度危險化學品的工藝安全管理。1996年美國環境保護局（EPA）又將工藝安全的監管范圍擴展到了環境和公眾安全。此外有一些州制訂了自己的工藝安全管理（PSM）法規，包括：新澤西州的毒害物災難防治法

工藝安全管理（PSM）不是一個由管理層下達到其員工和承包商工人的管理程序，而是一個涉及每個人的管理程序。關鍵詞是：“參與”，絕對不是僅僅溝通。所有管理人員，雇員和承包商工人都為工藝安全管理（PSM）的成功實施負有責任。管理層必須組織和領導PSM體系初期的啟動，但員工必須在實施和改進上充分參與進來，因為他們是對工藝如何運行知道最多的人，必須由他們來執行建議和變動。如內部職能部門和外部顧問這樣的專家組可以針對特定領域提供幫助，但工藝安全管理（PSM）從本質上來說是生產管理部門自己的職責。

仔細考察其內容可以幫助我們進一步理解工藝安全管理（PSM）的概念。

security management

工藝安全管理的含義及目的

工藝安全管理（PSM）的特征

PSM包含要素

PSM包含14個要素：

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1. 工藝安全信息 ProcessSafety Information（PSI）

2. 員工參與 EmployeeInvolvement

3. 工藝危害分析 Process HazardAnalysis（PHA）

4. 操作規程 OperatingProcedures

5. 培訓 Training

6. 承包商管理 Contractors

7. 開車前安全評審 Pre-startupSafety Review（PSSR）

8. 設備完整性 MechanicalIntegrity（MI）

9. 動火作業 Hot Work

10. 變更管理 Management of Change（MoC）

11. 事故調查 Incident Investigation

12. 應急響應 Emergency Planning and Response（ERP）

13. 符合性審計 Compliance Audits

14. 商業保密 Trade Secrets

包括高危化學品（HHC）危害信息，工藝技術和工藝設備信息等。

1. MSDS（或安全標簽、安全標志等）

2. 化學品相容性列表

3. 化學品與材料的相容性列表

4. 放熱反應的臨界量

5. 工藝技術

6. P&ID（管道及儀表流程圖）

要素三：工藝危害分析（PHA）

工藝危害分析用于識別、評估和制定出控制與高危險工藝相關的重大危險的方法。工藝危險分析運用有組織的、系統的研究途徑尋求和達成對于危險控制的跨部門的一致意見并將結果文件化，用以將來跟蹤，應急計劃，和培訓有關工藝操作、維修的人員。

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7. 在下列情況下必須進行工藝危害分析：

①新改設備設施

②新改工藝

8. PHA的工作程序（附件中，請下載查看）

工藝危害分析的結果和建議，包括采取的行動，必須與所有執行整改、作業人員和相關受影響的人員進行溝通。

操作規程必須能夠使人員清楚的了解安全操作的詳細操作參數和極限值，同時清楚地解釋在工藝極限值之外操作對安全、健康和環保產生的后果，以及闡述校正和避免偏差所應采取的步驟。

應制定安全工作實踐以確保在工藝區域安全進行非常規工作的操作和維護活動。上述安全工作實踐應包括執行工作之前的工作許可和授權規定。

工廠將制定、文件化和實施適當的培訓方針和計劃，包括：

9. 人員要求

10.講師資格

11.基本技能

12.工作任務

13.緊急反應和控制

14.復習和補充培訓

工廠將實施一特定計劃，以確保處理危險物料的人員適合其職責，并且不會由于外界影響而改變。

所有的任務都應按制定的程序/或安全工作實踐安全地完成，不管任務是由工廠員工或承包商員工來完成。

工廠將制定、文件化和執行承包商安全管理程序以確保：

15.將與承包商工作和工藝有關的已知潛在危險通知每個承包商

16.每個承包商員工都接受并了解工廠安全規定和適用的設施安全工作實踐的培訓

17.每個承包商員工都遵循安全規定和適用的設施安全工作實踐

18.保存并定期評估承包商的安全表現

工廠將對所有新的或修改后工藝技術需有所變更的設施進行開車前安全評審。PSSR檢查表用于全面的安全評審，確保評審小組所有成員(操作、技術、機械、及適當的安全代表)一致同意設備能正確操作，并能安全開車。

確保裝有危險物質系統的完整性，在整個設施的使用期間得以保持。其涉及內容包括：

19.維修程序

20.維修人員的培訓和表現

21.質量控制程序

22.設備試驗和測試，包括預期的和預防性的維修

23.可靠性工程

24.人員變更管理

25.設備變更管理

26.技術變更管理

徹底地調查所事故根本原因，采取有效的預防措施，避免事故重復發生。所有的事故報告中的建議整改措施必須如期完成。調查結果和行動計劃應加以文件化并與事故報告檔案一起保存。

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工廠將進行和使用后果分析對緊急計劃和反應提供信息。制定書面緊急行動計劃,包括

27.建立應急響應小組ERT（FirstAid，FireFighting，Spill）

28.根據風險評估，制定應急預案和演練計劃ERP

29.根據應急演練計劃定期進行演練

要素十三：符合性審計

30.自我審核

31.第二方審核

這些要素之間是相互關聯的。例如，一個工程師希望改變運行條件，首先他或她必須使用變動管理（要素十），這可能要求他或她進行危害和可操作性分析-HAZOP，然后需要更新工藝安全信息（要素二），緊接著更新作業程序（要素四），針對新的操作條件培訓操作員，（要素五），在新作業條件下運行前進行啟動前安全審查（要素七），最后更新檢查程序，符合性審計（要素十三）。

工藝安全管理（PSM）已經超越了最基本的遵守法規，提升到了提高可靠性和推進企業文化的高度。工藝安全管理（PSM）是一項永無間斷的持續活動，它是一個過程，而不是一個項目。由于風險永遠不可能為零，因此任何時候總有可以提高安全性和可操作性的空間。不能將工藝安全管理（PSM）看作是一個一次性解決問題的方法。

工藝安全管理（PSM）是非指令性的，這意味著，該領域的法規和標準提供的針對需要做些什么的細節一般很少。例如，OSHA工藝安全管理（PSM）的技術部分只有10頁長。基本上，工藝安全管理（PSM）規則說：“在你的工廠中做你所能做來避免事故”，至于如何達到這個目的，由管理人員和雇員來決定。對于作什么才可以實現安全運行這個問題，沒有普遍適用的“正確答案”。在一個地方適合的，換個地方可能適合也可能不適合。工藝安全管理（PSM）標準只是要求程序到位而且得到遵守。（ISO 9000和其它質量標準要求企業制定自己的標準然后遵守，在這方面，工藝安全管理（PSM）和它們類似。）

工藝安全管理（PSM）是非指令性的，就必然要以最終的表現來評判。這意味著，沒有意外或事故是唯一真正成功的標志。唯一真正可以接受的安全水平是零事故。然而，無論怎樣運行良好，零事故率是一個理論上無法實現的目標。盡管事實上許多公司設定“零事故”的目標，風險永遠不能為零，意外隨時可以發生。事實上，如果一個單元運行足夠長的時間，統計學上來講必然會有一個意外。因此，即使規定工藝安全管理（PSM）的目標可能是“零事故”，在現實中，管理層也要確定“一個可接受的安全”水平和現實的目標。

Quality management

質量分析工具—魚骨圖

透過現象看本質的分析方法。同時，魚骨圖也用在生產中，用來形象地表示生產車間的流程。

? ? ? ?頭腦風暴法（Brain StormingBS）：一種通過集思廣益、發揮團體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構成要素的會議方法。BS有四大原則：嚴禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。

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魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發現問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用于質量管理。

1 . 整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關系，而是結構構成關系）

2 . 原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫）

3 . 對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）

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問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖，它是一種

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制作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結構、繪制魚骨圖。

─ 針對問題點，選擇層別方法（如人機料法環等）。

─ 按頭腦風暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。

─ 將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關系。

─ 分析選取重要因素。

─ 檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。

分析要點：

─ 確定大要因（大骨）時，現場作業一般從“人機料法環”著手,管理類問題一般從“人事時地物”層別，應視具體情況決定；

─ 大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要

8 . 當深入到第五個層次后，認為無法繼續進行時，列出這些問題的原因，而后列出至少20個解決方法。

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QC手法之一，因其形狀似魚刺，得名魚骨圖。魚骨圖由石川馨提出，故又名石川圖。魚骨圖最主要用于對缺陷根本原因的查找。它同樣可用于對策研究及歸納總結。運用魚骨圖時需進行腦力激蕩方式，鼓勵集思廣益。

因必須使用價值判斷（如…不良）；

? ? ? ?─ 腦力激蕩時，應盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執行的內容。對人的原因，宜從行動而非思想態度面著手分析；

? ? ? ?─ 中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關系，小要因應分析至可以直接下對策；

? ? ? ?─ 如果某種原因可同時歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關聯性最強者為準（必要時考慮三現主義：即現時到現場看現物，通過相對條件的比較，找出相關性最強的要因歸類。）

? ? ? ?─ 選取重要原因時，不要超過7項，且應標識在最未端原因；

? ? ? ?2 . 魚骨圖繪圖過程

? ? ? ?─ 填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨

? ? ? ?─ 畫出大骨，填寫大要因

? ? ? ?─ 畫出中骨、小骨，填寫中小要因

? ? ? ?─ 用特殊符號標識重要因素

? ? ? ?要點：繪圖時，應保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行

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1 . 找要解決的問題；

2 . 把問題寫在魚骨的頭上；

3 . 召集同事共同討論問題出現的可能原因，盡可能多地找出問題；

4 . 把相同的問題分組，在魚骨上標出；

5 . 根據不同問題征求大家的意見，總結出正確的原因；

6 . 拿出任何一個問題，研究為什么會產生這樣的問題？

7 . 針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個層次（連續問五個問題）；

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魚骨圖分析法是咨詢人員進行因果分析時經常采用的一種方法，其特點是簡捷實用，比較直觀。現以某煉油廠情況作為實例，采用魚骨圖分析法對其市場營銷問題進行解析，（具體如圖所示）

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圖中的“魚頭”表示需要解決的問題，即該煉油廠產品在市場中所占份額少。根據現場調查，可以把產生該煉油廠市場營銷問題的原因，概括為5類。即人員、渠道、廣告、競爭和其它。在每一類中包括若干造成這些原因的可能因素，如營銷人員數量少、銷售點少、缺少宣傳策略、進口油廣告攻勢等。將5類原因及其相關因素分別以魚骨分布態勢展開，形成于骨分析圖。

企業使命：優化資源? 綠色發展? 做最具競爭力的能源化工平臺企業

核心價值觀：人本 誠信 創新 團隊

企業精神：每天超越自我? 時刻追求卓越

企業作風：務實? 高效

管理理念：追根溯源? 止于至善

發展理念：聚焦主業? 平臺賦能? 競合共生

經營理念：為客戶持續創造價值

安全理念：萬無一失? 一失萬無

人才理念：注重人才和績效? 不唯資歷與學歷

質量理念：標準引領? 全面管理? 持續改進

研發理念：需求導向? 融合共享? 價值發現??行業領先

成本理念：精益管理? 成本領先

廉潔理念：省察克制? 零容忍

生存理念：居安思危? 穩中求進

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下一步的工作是找出產生問題的主要原因，為此可以根據現場調查的數據，計算出每種原因或相關因素在產生問題過程中所占的比重，以百分數表示。例如，通過計算發現，“營銷人員數量少”，在產生問題過程中所占比重為35%，“廣告宣傳差”為18%，“小包裝少”為25%，三者在產生問題過程中共占78%的比重，可以被認為是導致該煉油廠產品市場份額少的主要原因。如果我們針對這三大因素提出改進方案，就可以解決整個問題的78%。該案例也反映了“20:80原則”，即根據經驗規律，20%的原因往往產生80%的問題，如果由于條件限制，不能100%解決問題，只要抓住占全部原因20%，就能夠取得80%解決問題的成效。

1 . 畫一條主干骨及魚頭，魚頭可以自己制作，也可以網上下一個。

2 . 將要解決的問題寫在魚頭之上

3 . 畫大骨，一般畫六條大骨，與主骨呈60度角。這六條大骨就是分析問題的六個方面，“人、機、料、法、環、測”，即“5M1E”

4 . 召集會議，針對問題，利用頭腦風暴進行檢討。盡可能多的提出問題可能的原因，過程中不反對，不打擊。將所有原因整理列出，共同討論，去除重復及沒有意義的原因

5 . 將主要原因按照“人、機、料、法、環、測”分類，分別填入六個大骨，然后再逐一討論，找出最可能的原因，進行標注。

頭腦風暴過程中，切不可打斷別人的發言，不批評不反對，防止真因被扼殺。

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學以致用?

追求卓越

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