內部資料 請勿外傳

“1+1＞2”

總會計師這樣看

【評論】活下去，為了榮譽而戰

“1+1＞2”總會計師這樣看

《新鹽道》電子期刊

第23期

P

01

01

02

點擊目錄可跳轉頁碼

目? 錄

Contents

點擊標題可聽朗讀

03

P

03

P

17

4月26日，集團公司舉辦“慶五一”職工拔河比賽。來自運城本部的16支參賽代表隊共計100余名職工參加了此次活動。比賽中，每位參賽隊員全神貫注、精神飽滿，紛紛使出“洪荒之力”，充分展示了各參賽隊伍團結向上的良好精神風貌。

點擊標題可聽朗讀

李永強

鄭? ?堯

李? ?強?

馮? ?瑞?

荊忠軍?

王建偉

P

05

P

07

P

09

P

11

P

14

卷首語

P/01

XIN? YAN? DAO

草樹知春不久歸，百般紅紫斗芳菲。

時光如流水一般，才迎春來，又送春歸去。你看，從最初的立春到雨水的滋潤、驚蟄的萌動、春分的盎然、清明的繁茂過后，不知不覺中，在春的尾牙，谷雨壓軸出場。

谷雨，是春夏交替的口岸。此時，滿城飛絮、牡丹吐蕊、鳥弄桐花、雨翻浮萍，滿眼望去，朦朧的暮春美景里蘊含著清新的希望。

屬于鹽化的希望，來自這個春天、更來自集團公司描繪的那張通往美好未來的藍圖上。在這藍圖中，全國各地每一名鹽化人都在各自的崗位辛勤耕耘、奮力拼搏，努力將點滴力量，匯聚成讓企業再次輝煌的強大勢能。

與此同時，集團公司各板塊一季度經營工作會議正如火如荼召開著。集團分管領導全程參與，掛圖作戰，所有經營單元，一家一家過、一個一個談，分別對照自身指標任務和工作實際，擺問題、找差距、拿措施，為的就是要再次強調目標意義，明確各家工作重點，要求所有經營單元提高經營質量，抓緊時間、補齊差距、奮起直追。

那么，暮春回望，你可曾辜負春光？

無論如何，對于每一名鹽化人而言，現階段的我們只有拼，拼出生存、拼出發展、拼出未來。請相信，沒有什么可以阻擋，你追星趕月的腳步，正如籬笆阻擋不了攀爬的牽牛花，山川阻擋不了奔流的江河，風雨阻擋不了展翅的雄鷹，任何困難都阻擋不了你堅定的心和前行的腳步！

P/03

XIN? YAN? DAO

P/02

XIN? YAN? DAO

在現代商業環境中，生產和銷售之間的協同效應已經成為企業成功的關鍵因素之一。

生產和銷售的分離并不意味著兩者之間的割裂，相反，它意味著明確界限，讓生產和銷售各自專注于自己擅長和專業的領域，同時也要相互協作、共同發展，這就好似唇齒相依，缺一不可，畢竟只有當生產和銷售緊密合作，企業才能在市場競爭中獲得優勢。

在這個過程中，工廠需要不斷提升技術與工藝水平，確保產品制造質量，提高制造效率，降低生產損耗率。而銷售團隊則需要根據市場需求和消費者反饋，及時調整銷售策略，做好市場營銷、價格管理以及促銷活動，提升渠道運作效率，洞察市場需求。只有這樣，企業才能生產出符合市場需求的產品，提高產品的競爭力。

我認為，“1+1>2”的思維，更多地應該是利他思維和溝通思維，產供銷研各環節只有信息共享、緊密配合，才能在市場競爭中獲得比競爭對手更高的效率和更低的成本。?

總會計師這樣看

產銷分離作為日化板塊改革變革的重要舉措之一，目的是讓生產和銷售各自松綁、分頭突破，打拼出一片新的天地。“分”只是一段，最終的目的必定是合力發展，也就是實現“1+1=＞2”的管理效應，所以產銷分離不能簡單粗暴一分了之，這其中，對應的生產單位和銷售大區共同的總會計師的協同作用就顯得異常重要。

在集團公司一季度日化板塊經營工作會上，集團領導著重強調，產銷分離后，劃清責權利、要實現“1+1＞2”的目標，各子分公司總會計師要承擔起相應的責任，要對產銷協同、稅務籌劃、整體經營利潤等方面的具體情況進行整體匯報，整理歸納出一些好的做法和建議，充分發揮自身統籌管理的作用，為集團公司提供有效的參考。

為此，新鹽道編輯部對日化板塊6個“一手拖兩家”甚至“一手拖多家”的總會計師進行了專訪，聽聽他們對于實現“1+1＞2”有哪些想法。

“1+1

＞2”

編 前

李 永 強

?山 西 日 化 總 會 計 師

同時負責日化銷售華北大區、東北大區、華東大區、華南大區的總會計師職責

P/05

XIN? YAN? DAO

P/04

XIN? YAN? DAO

具體來說，生產與銷售可以在以下幾個方面協同產生效益，一是產品設計與市場需求。根據市場反饋，共同設計符合消費者需求的產品，提高市場競爭力。二是庫存管理。通過協同規劃，合理控制庫存水平，降低庫存成本，提升凈資產回報率和降低資金成本。三是營銷推廣。生產配合銷售的推廣活動，提供定制化產品或服務，提升營銷效果。四是質量提升。共同關注產品質量，確保產品滿足市場要求，減少售后問題，提升品牌美譽度和降低質量總成本。五是資源共享。包括共享渠道、客戶資源等，擴大市場覆蓋面。六是數據分析。利用數據共同挖掘市場機會，優化生產和銷售策略。七是快速響應市場。協同應對市場變化，及時調整生產和銷售計劃。

在當前市場沒有重大技術突破的情況下，競爭更多地體現在供應鏈的整體效率和成本上。供應鏈的各個環節包括配方研發、外觀設計、供應商生產原材料和包裝物、工廠采購相應材料、配套生產設備、公司庫存儲備能力、快速裝卸和運輸能力、及時分銷能力、店面和網絡動銷零售能力等。

總之，生產和銷售之間的協同效應是企業成功的關鍵因素之一。只有當生產和銷售緊密合作，企業才能在市場競爭中獲得優勢。

鄭? 堯

安 慶 南 風 總 會 計 師

同時負責日化銷售東南大區總會計師職責

在2024年度工作會議上，劉立新董事長指出，集團公司通過“產銷分離、兩級經營和業務科重塑”三項改革變革措施，對集團公司最困難、最復雜、最具發展潛力的日化板塊進行了系統性改革；日化板塊2024年一季度工作會上再次明確了日化板塊“產銷分離”政策，重申“產銷分離”的根本在于讓生產單位和銷售單元分別厘清責任，各自突圍，強調各單位總會計師要發揮積極作用，促成產銷之間形成強大合力，最終實現“1+1>2”之目的。

P/06

XIN? YAN? DAO

P/07

XIN? YAN? DAO

作為財務負責人，我認為實現“1+1>2”，首先是賦能。對生產單位要把傳統的生產管理思維轉變為市場經營觀念。保證產品在行業具有先進的生產能力和競爭實力，就要深入剖析加工費，與兄弟單位比，與同行業先進產能比，查找差距，對癥下藥，使加工費更低，更具競爭實力；就要優化供應鏈成本，合理調配資金，優選供應商，進一步降低材料采購價格，從而最大限度降低產品成本；就要深入解析管理費用，堵住“漏點”，控住環節，讓管理費用發揮最大效用。對銷售大區要變推銷思維為營銷觀念，強化經營理念，提升市場開拓的質和量。要把“兩級經營”落實到辦事處主任，讓每個辦事處主任清楚自己的工作成效，自己的經營成果，創造的價值；要讓每個業務經理明白自己工作的效果，是否與自己的費用和薪酬相匹配，從而激發每個業務人員的積極性和主動性。

其次是服務。對生產單位，做好資金籌劃，保證營運資金和技改資金的投入，滿足材料及時采購和設備的正常運轉，為產品的及時供應市場提供保障，做好月度經營分析，差缺補漏，及時調整生產經營方案，提升經營質量。對銷售單元，強化訂單評估，積極溝通協調，保證訂單及發運時效性；同時按照有關規定及時反映業務人員的經營業績，充分體現以業績論英雄，進一步激發業務人員活力。

再次是考核。無論生產單位亦或銷售單元，都是一個法人主體下的責任主體，惟有加強考核，才能減少推諉扯皮現象。產品品質、發運的及時性、服務保障是生產單位對銷售單元的承諾，未能做到，就要安相應的辦法考核處理；銷售訂單是銷售單元對生產單位的承諾，如果未能按時發運，長周期、大噸位的積壓，不僅會帶來大量資金沉淀，而且會帶來產品質量和市場風險，要確保訂單的及時履行，有效規避風險，才能最大限度提升經營質量。

作為財務負責人，我認為必須主動作為，努力促使生產單位和銷售單元形成堅強的共同體，心往一處想，勁朝一處使，形成強大的合力，保證“1+1>2”落實落地！

李? 強?

同 慶 洗 滌 總 會 計 師

同時負責日化銷售川渝大區總會計師職責

產銷分離是集團公司對日化系統發展的戰略部署，設立“一手托兩家”的總會計師崗位是日化系統可持續發展的戰略定位。作為一名總會計師，我認為要把握三個導向，建立三種機制，做好五件事情，為實現產銷1+1＞2真正賦能。

一是把握思想導向。牢固樹立銷售是龍頭的理念，只有龍頭舞起來，企業才能煥發活力，開創“川渝大區在、同慶洗滌在、員工崗位在”的局面。二是把握目標導向。加強產銷溝通，明確產銷兩個責任主體和法人主體各自目標、財務預期、風險承受能力和資本需求。針對產銷兩個責任主體，建立并維護各自的財務管理體系，明確職責和分工。三是把握問題導向。對于主銷主推產品，密切關注原料包裝的采購備貨工作，杜絕斷貨現象；對于臨時訂單，在第一時間進行有效協調，保證在最短的時間內完成產品到位；在每一大類產品中鎖定三個規格，打造產品標桿，提升月銷量至50-200噸，在市場上形成產品突破效應，在工廠生產中形成規模效應。

一是互信機制。建立一個互信和開放的工作環境，讓各部門之間可以放心地分享想法和提出問題，共同想辦法解決問題。二是分享機制。通過共享數據和信息，幫助不同部門更好地了解彼此的需求，從而更好地協調行動。三是持續改進和反饋機制。持續改進的機制，包括定期的會議和反饋環節，以便不斷地優化產銷流程，提高效率和效果。

P/08

XIN? YAN? DAO

P/09

XIN? YAN? DAO

一是定期召開經營分析會，發現問題，解決問題，強化各級人員的經營意識，提升經營能力。二是常態化和各級人員溝通，提高主銷主推產品的計劃性和訂單的準確性，降低庫存占用、裝卸工作量、工廠單耗及成本，逐步實現計劃采購、訂單生產，讓銷售能以較低的成本參與市場競爭。三是抓實開展財務培訓會，提升財務管理能力，推動財務BP進程。四是參加辦事處的輪訓展售活動，落實銷售政策的執行情況。五是加強風險管理，要建立有效的風險管理體系，對潛在風險進行識別和評估，制定相應的風險應對措施。

馮? ?瑞?

貴 州 南 風 總 會 計 師

同時負責日化銷售西南大區總會計師職責

最近看了一篇文章“跳出財務干財務”，感觸頗深。我認為實現“1+1＞2”，首先要跳出空間限制，要與各類型各領域的非財高手實現跨界合作與突破創新，如營銷、研發、人力資源、供應、生產等共同探索企業經營的創新方法和新模式，通過跨界合作，引入新的視角和新模式，通過戰略性規劃、風險管理、內部控制、績效管理與激勵機制，培養合作與共享意識，促進企業發展。

把握三個導向——

建立三種機制——

做好五件事情——

集團公司進行的產銷分離，就是要讓生產單位和銷售單元分別厘清責任，各自突破，實現“1+1＞2”。產銷雙方要在競爭中合作，要在合作中競爭，不僅僅是財務人員要實現跨界突破，每個崗位都不但要做好自己，還要與各個環節溝通順暢，要跳出本崗位思維，從整體經營考慮。

貴州南風近期做的1028洗潔精活動是產銷聯動比較好的案例。為了保市場，通過協調，工廠拿出了7%服務費支持市場，并通過與供應商進行包裝物訂制談判，包裝箱每個降低0.43元，包裝瓶每個降低0.02元等，使產品成本降低70元/噸，較好的保障了市場；而1028洗潔精活動當月銷售435噸，銷量提升也帶來了產量提升，環比產量增加218噸，加工費降低86元/噸，產銷合作實現了1+1＞2。

財務人員在產銷分離中，要不僅提供財務數據支持，還要做好粘合劑和催化劑，產銷分離需要財務人員“一手托兩家”，提供真實準確的產銷分離核算服務，我們要在做好財務服務的同時，跳出財務，深度參與各階段的業務，要將掌握的信息及時共享，為各階段業務提供合作的機會，團結一切力量，最大化幫助產銷之間，甚至產銷各階段之間形成合力，實現了“1+1＞2”。從原料進廠到產品到客戶，供應與銷售合作提高議價權、生產與銷售合作產品訂制化、生產和發運合作提高周轉率，我們正在做的還有很多，各業務單元也都在跨界突破，合作共贏，一起推動企業更好的發展。

P/10

XIN? YAN? DAO

P/11

XIN? YAN? DAO

荊 忠 軍

西 安 南 風 總 會 計 師

同時負責日化銷售西北大區總會計師職責

劉立新董事長在一季度日化板塊經營工作會上指出，要深刻理解集團公司實行產銷分離政策的目的，就是要進一步提高產銷雙方經營主體意識，明確雙方各自職責，通過設立兩個利潤中心，建立指標體系，以產銷結算價作為雙方紐帶，實行市場化交易，互相倒逼，提高生產和銷售的效率和效益，最終實現法人主體下的“1+1>2”目標。

具體來說，我認為在銷售方面，銷售大區首先要加強銷售人員經營意識，劃小核算單元后，辦事處作為兩極經營核算主體，就是要在日常工作如客戶開發、洞察市場、輪訓展售上扎扎實實的落實公司營銷策略，要會算賬還要算好賬。

同時，銷售大區也可以通過集團EOM組代加工一些產品，來激勵工廠對標，尋找和先進產能之間差距，讓工廠感覺到市場上濃濃的火藥味，增強服務意識。

銷售大區要加強價格管理，費用管理，維護良好市場秩序，防止惡性降價，加大市場檢查力度，保障費用切實進入到建設渠道中。

近期集團公司出臺日化銷售員工薪酬考核指導意見，指出，過程與結果并重，干什么就考核什么，怎么干就怎么考核，和以住薪酬考核有很大不同。以往考核只注重結果，不注重過程考核，充分說明任何事情都是腳踏實地一點一滴干出來的。回想90年代奇強品牌靠著南風銷售將士，蹬著三輪車挨家挨戶送貨鋪出來的，我們要重溫“南風精神”增強干勁。

在工廠方面，工廠要根據銷售訂單制定相應生產計劃，合理有序地組織生產，生產出質量信的過產品。

工廠要對標先進產能，雖然工廠成本縱向比都有較大幅度下降，但和先進產能比仍有較大差距，特別是在噸加工費、包裝物采購價格方面。工廠要組織專業人員深入市場走訪客戶，到先進產能工廠取經學習，增強工廠市場服務意識和憂患意識。

P/12

XIN? YAN? DAO

P/13

XIN? YAN? DAO

關于產銷分離后的效果有以下幾個方面：

在運輸費用節降方面，銷售以前小訂單很多，產銷分離后運輸業務劃給銷售大區，通過積極和客戶溝通協商后，將小訂單采用各種方式進行分解減少，今年一季度運費同比節降12.62 %。

在解決銷售提前開票方面，產銷分離前，銷售每月存在大量先開票后發貨現象，按照會計法規定，不能確認為真正“收入”，而且造成帳帳不符，帳實不符現象，隨著BIP系統上線和產銷分離原則，目前這一現象徹底得以解決。

在工廠市場意識增強方面，產銷分離前不管是資金流還是利潤都依賴于銷售，產銷分離后特別是2024年公司法人主體下設兩大經營板塊，一是日化產品銷售經營板塊，二是資產租賃經營板塊，兩大板塊互為補充，相互促進。

在工廠積極開展“開源節流”方面，產銷分離后工廠積極處理閑置資產，盤活閑置廠房增加資產租賃增收空間。在打造工廠軟實力積極爭取政府資金方面，通過兩化融合體系貫標；及職業健康與環境管理體系認證，同年取得三項產品“陜西省綠色設計產品”的稱號、榮獲國家高新技術企業的稱號；2023年獲得雁塔區頒發的“區級放心消費示范單位”的稱號，同年十項產品榮獲“陜西省綠色設計產品”的稱號。工廠噸管理費同比節降44.16%，噸加工費同比節降56.03 %，采購成本同比節降9.33%。

總之，產銷分離只是手段，真正實現產銷1+1>2才是最終目的，一切聚焦于打好日化翻身仗才是硬道理。

總會計師在協調工廠和銷售時，需要采取一系列的策略和措施來確保兩者的協同效應，從而實現“1+1>2”的效果。我認為需要重點從以下幾方面開展工作：

一是加強溝通與信息共享。確保工廠和銷售之間的溝通暢通，信息共享及時。總會計師要幫助雙方建立一套有效的信息傳遞機制，確保銷售市場需求、工廠庫存水平、生產計劃等關鍵信息能夠在工廠、銷售大區、辦事處之間實時更新和共享。

二是加強需求預測與生產計劃預測。通過準確的市場分析和需求預測，幫助工廠制定合理的生產計劃，既要滿足銷售需求，保證不斷貨，又要避免造成積壓。總會計師要利用專業知識，通過工廠和銷售的歷史數據，結合當前市場情況，采用多種市場分析工具，為工廠提供預測支持。

三是加強成本控制與分析，實現公司利潤最大化。監督生產成本和銷售價格，確保各辦事處產品定價能覆蓋成本并實現利潤最大化。

P/14

XIN? YAN? DAO

P/15

XIN? YAN? DAO

總會計師一是要細化工廠成本分析，重點對固定費用、加工費、采購成本進行內外對標分析，協助工廠降低生產成本；二是根據集團公司定價策略，協助銷售大區和各辦事處制定各產品的定價，確保利潤最大化。

? ? ?四是加強資金的預算管理。制定合理的資金預算，平衡生產和銷售的資金預算需求。總會計師要根據產銷分離方案要求，劃清雙方責任，做好月度資金預算，提高資金使用效率，確保公司資金得到最有效的分配和使用。

? ? ? 五是加強績效考核管理。建立績效指標來衡量工廠和銷售的表現，助力工廠、銷售協同工作以實現共同目標。總會計師要根據集團公司下發的相關績效考核管理辦法，結合昌吉南風業務實際，協助工廠和銷售完善制度流程，設計激勵機制，鼓勵團隊合作，促進公司整體業績提升。

? ? ? 六是加強內控管理，促進流程優化。分析和優化生產流程和銷售流程，減少浪費，降低成本，提高效率。總會計師要主動參工廠和銷售各環節流程再造，落實工廠生產不同的產品采用不同的生產組織形式和線長負責制；優化銷售費用的使用和報銷流程，確保各項制度、流程合法合規，流程創造財務效益。

王 建 偉

昌 吉 南 風 總 會 計 師

同時負責日化銷售新疆大區總會計師職責

P/16

XIN? YAN? DAO

P/17

XIN? YAN? DAO

八是加強客戶關系管理。支持銷售部門維護良好的客戶關系，這有助于穩定銷售并提高市場份額。總會計師通過分析客戶銷售數據來幫助銷售團隊更好地理解客戶需求。

九是加強技術投資，提高數字化水平。推動工廠和銷售采用先進的技術和自動化工具，提高生產效率。總會計師要協助工廠和銷售提高數字化和自動化管理水平，以提高生產力和銷售效率。如BIP系統、勤策系統等。

十是加強工廠和銷售戰略協作。在集團公司整體戰略規劃中確保工廠和銷售的目標一致，促進長期的戰略協作和共同發展。

我認為，通過上述措施，總會計師可以幫助工廠和銷售部門實現更好的協作，從而提高整體業績，實現“1+1>2”的效果。

活下去，為了榮譽而戰

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 樊婷婷

【評論】

“挖的‘坑’有多大，就要下多大的功夫‘填平’，要盯緊目標，主動作為，努力活下來，為了奇強的榮譽而戰！”在4月16日召開的日化板塊一季度工作會上，運城鹽化黨委書記、董事長劉立新，結合日化板塊一季度指標任務的完成情況，明確提出，要以“盈利”為目的，堅定不移的完成各項既定指任務指標。

近年來，在日化“三項改革”的推動下，日化板塊各銷售大區，按照集團公司制定的各項政策，劃定任務目標，積極貫徹落實，以展售和抓輪訓為抓手，深耕流通渠道，努力提升產品銷量，取得了階段性成績。

P/19

XIN? YAN? DAO

P/18

XIN? YAN? DAO

但是，從“盈利”的角度出發，日化銷售距離集團公司的要求，企業發展的目標，還有著一定的距離，如何聚焦“落實落地”年主題，補齊短板，下大力度完成各項任務目標，是我們需要直面，必須且急需解決的問題。

“絕不能為了輪訓而輪訓，要認真分析為什么西南銷售大區一場輪訓的效果那么好，有的大區卻表現平平，要思考有沒有吃透集團公司制定的各項政策，扎扎實實完成各項指標。”季度會上，集團公司領導的一番話值得我們認真思考。

結合企業實際，日化銷售工作成效之所以參差不齊，主要有三方面的原因：

當前，日化銷售的各項政策已經明確，但是在將政策要求落實到具體行動上，變被動為主動的力度有所欠缺，緊迫感不足。

01

『穿新鞋走老路』

部分銷售大區對政策的把握和理解不夠，觀念轉變的不徹底，沒有打破慣性思維，導致工作進展緩慢。

02

『能力有所欠缺』

人事調整帶來了一定的不穩定因素，部分工作交接不到位，產生了一定的階段性困難。

03

『人事調整因素』

那么，如何針對性的解決這三方面問題，實現利潤的提升？重點要從“三方面”進行發力。

從會議獲悉，集團公司近期已對整個銷售系統人員的考核工資，進行了整體的研究和完善，明確了考核的目的，在“以數字論英雄”的前提下，加強了對“數字”背后質量的考核。值得一提的是，明確了要在基礎工資考核部分加入“負向考核”，通過對指標完成情況進行評估，實現既有加分項，也有扣分項，徹底打破日化銷售人員發放“平均工資”“固定工資”的現象。

同時，進一步梳理產品價格體系，把價格以“公式”的形式呈現出來，明確責任人，理清價格變動的權與責，并通過“回頭看”的方式，對整個考核、價格工作落實情況進行評估，通過倒逼的方式，提高人員的主動性和緊迫感，加快推動任務指標的完成。

聚焦“穿新鞋走老路”的問題，

要從考核體制上下功夫。

聚焦“能力欠缺”的問題，

關鍵在于轉觀念，強培訓。

早在2024年度工作會上，集團公司就明確提出要進一步轉觀念，強化各單位“一把手”的經營理念和質量。產銷分離后，一方面，銷售一方作為獨立的個體，

P/21

XIN? YAN? DAO

P/20

XIN? YAN? DAO

要認真洞察市場，把推銷思維轉化為營銷思維，強化經營理念，提升市場開拓的質和量。另一方面，集團公司也要加強在經營思維方面的培訓，邀請專家教授專業知識，組織內部進行經驗分享，走出去學習考察，通過引進來、走出去的方式，實現干部能力的提升。

圍繞日化銷售人員“調整后帶來的不穩定因素”，

關鍵在于協同發力，加速進入正軌。

新上任的銷售經理，要對市場和團隊情況進行全面盤點，在最短的時間內上手，解決重點難題，把各項工作拉入正軌。同時，要通過集團協同最大化的方式，發揮協同優勢，通過對內對外對標的數據分析，總結提煉出行之有效的展售、輪訓方法，進一步整合資源，實現協同出效益、協同出利潤，幫助各銷售大區穩定、持續性的發展，逐步實現集團利益最大化的目標。

長風破浪會有時，直掛云帆濟滄海。應當清楚，“奇強”的崛起，離不開每一名“奇強人”的奮斗，奇強的每一份“榮譽”，都需要我們砥礪前行。前進的號角已然吹響，為榮譽而戰，為奇強加冕，奮斗拼搏正當時！

本? 期? 策? 劃：

版? 式? 設? 計：

封? 面? 圖? 片：

產品插頁設計：

投? 稿? 郵? 箱：

于? ?璠

李曉燕?

薛杰斌

李曉燕

nfbs@163.com