讓出行充滿樂趣
雄獅人
MAKE TRAVEL FUN
2022年第四期
目錄
CONTENTS
1
雄獅新聞
04
2
行業大事
08
3
學習豐田
14
4
員工風采
18
靜態管理下的持續奮戰?
雄獅肖龍4天刷機900臺
4月18日，蕪湖深夜發布通知，進入靜態管理模式，整個城市隨即“停”了下來。而在這之前，3月28日起上海屬地就已進入居家辦公模式，南京屬地也是受疫情影響，部分同事只能居家辦公。疫情影響之下，雄獅人克服困難，排除險阻，力保項目按期交付。質量與檢測部的肖龍在疫情期間，用自己的實際行動，詮釋了雄獅人吃苦耐勞，任務必達的精神。
肖龍是奇瑞雄獅科技質量與測試部的一名普通員工，base南京，主要負責OTA測試及協調、整車升級、流程測試及可靠性測試工作。這些工作，他本可以在南京通過臺架進行檢測，但由于蕪湖這邊實車模擬用戶體驗更加直接，因此雖然家住南京，為了保證工作質量，年后沒多久，他便出差來了蕪湖。然而沒曾想到的是，年后南京、蕪湖先后出現新冠病毒感染病例，肖龍已經連續2個月沒回過家。
4月18日，肖龍接到了一個新任務，前往賽德倉庫做T18FL3
T18FL3的刷機。當天下午2點，肖龍就到達倉庫開始了刷機工作，然而就在當晚，蕪湖市主城發現新冠感染病例，繼而迅速進入靜態管理模式。
這一消息，讓肖龍頓時懵了，試裝域控制器軟件需要重新更新，為了保證T18FL3產線不停產，就必須趕在23日之前將900臺車機刷好。但是如果他出了廠區倉庫，因為疫情的原因，想進來恐怕就難了；可是留在倉庫，自己洗漱用品、個人衣物等又都沒有準備。片刻思考之后，肖龍毫不猶豫的留在倉庫
庫進行刷機工作。從18日下午2點到22日凌晨，4天的時間里肖龍每天靠方便面充饑，困了就在車上瞇一會。4月的蕪湖氣溫已經有30度，倉庫里顯得更加悶熱，肖龍在這四天里沒有洗漱，腳上的襪子連穿幾天，已經被磨破了個洞。用他自己的話說，就是感覺自己像是個難民一樣。
然而肖龍的付出都是值得的，4天里他平均每天只睡3-5個小時，終于趕在22號凌晨，完成了900臺車機的刷機工作，保障了T18FL3產線的正常運行。
破釜沉舟的錚錚鐵漢，也有柔情似水水的一面，那就是每次拿起手機和老婆孩子“云團聚”的時候。肖龍坦言，自己對她們很虧欠，陪伴的時間太少了，自己是“有家不能回”。然而家人對他的工作一直很支持，這也給了他更多的動力，向著心中的智能網聯車夢想努力奔跑。
雄獅新聞
作為智慧能源補給解決方案服務商，能鏈車聯聚焦智慧加油和智能充電服務場景，打通底層硬件基礎設施、智能網聯汽車智慧能源操作系統、智能網聯汽車服務三大體系，并引入自動駕駛、深度學習、高精度地圖、駕駛決策算法、大數據服務能力，將用戶需求、車端場景數據和加油充電服務進行智能匹配，以“能源+場端智能”為車主創造優質的能源補給體驗。
能鏈車聯未來將數字化加油、充電賦能搭載雄獅云平臺的智能車機之中，基于車聯網的場景推薦及分發優勢，為用戶提供全場景智慧能源補給體驗。通過能鏈車聯，用戶可在車載大屏一鍵點擊查詢附近油站/充電站的價格、位置等信息，并享受導航、在線支付等服務。此外，結合車輛油耗、行車軌跡、用戶行為偏好等信息，能鏈車聯通過大數據分析及智能化運營手段，可實現低油/電量提醒、精品低價油站/電站推送等主動觸達功能，實現“服務找人”的智能化交互體驗。
雄獅科技聯手能連車聯
為用戶提供智慧能源補給服務
近日，雄獅科技與能鏈車聯達成戰略合作，雙方將發揮各自優勢，為搭載雄獅云平臺的用戶提供智慧能源補給服務。
雄獅科技是奇瑞旗下專注于智能網聯汽車業務的子公司，業務包含自動駕駛、網聯服務、數據運營、智能座艙等，實現奇瑞在研發、制造、營銷、用戶服務等全生命周期的數字化、智能化布局，致力于為用戶打造智慧的第三移動空間，讓出行充滿樂趣。
對于雙方的深入合作，能鏈車聯負責人梁興表示：“智能汽車是未來城市和出行的主要承載，能源補給網絡作為智能網聯汽車生態的重要組成部分和基礎設施，與智能汽車的發展息息相關。能鏈車聯希望將自身在智慧能源補給方面的探索與實踐，融入與雄獅科技的合作當中，共同賦能未來智慧出行方式，助力搭載雄獅云平臺的用戶實現能源補給的體驗升級。”
雄獅新聞
4月20日，特斯拉發布2022年第一季度財報。特斯拉第一季度總營收為187.56億美元，較上年同期的103.89億美元增長81%，高于分析師預期的179.2億美元；歸屬于特斯拉普通股股東的凈利潤為33.18億美元，較上年同期的4.38億美元增長658%；調整后每股收益3.22美元，高于分析師預期的2.27美元。
4月27日，比亞迪股份有限公司發布一季度財報顯示，2022年一季度實現營業收入668.3億元，同比增長63.02%；實現歸屬于上市公司股東的凈利潤8.08億元，同比增長240.59%；扣非凈利潤5.14億元，同比增長729.44%。報告顯示，當期獲得政府補貼1.93億元。
特斯拉公布了第一季度財報：凈利潤33億美元
比亞迪公布一季度財報：實現營業收入668.3億元
行業大事
行業大事
4月22日，據國家市場監督管理總局官網發布，廣汽豐田汽車有限公司、一汽豐田汽車有限公司、四川一汽豐田汽車有限公司長春豐越公司、豐田汽車（中國）投資有限公司
4月21日晚間，寧德時代（300750.SZ）公布了2021年財報。財報顯示，去年，寧德時代實現營業總收入1303.56億元，同比增長159.06%；歸母凈利潤為159.31億元，同比增長185.34%。這是寧德時代營業收入首次突破千億元。同時，寧德時代此前預測2021年公司盈利約為140億~165億元，實際盈利情況接近預測上限。此外多家機構曾對寧德時代去年盈利預測的均值為112.3億元，這也意味著寧德時代的業績超過市場預期。
南北豐田大規模召回，多款重磅新車中招
寧德時代2021年大賺159億，特斯拉成第一大客戶
田汽車有限公司長春豐越公司、豐田汽車（中國）投資有限公司根據《缺陷汽車產品召回管理條例》和《缺陷汽車產品召回管理條例實施辦法》的要求，向國家市場監督管理總局備案了召回計劃，自2022年5月11日起召回相關問題車型，共計138899輛。
4月22日，長安LUMI
智能駕駛明星公司經緯恒潤上市破發：盤中暴跌23%、中1簽虧1萬
4月19日，經緯恒潤正式登陸上交所科創板，發行價高達121元/股，但開盤即破發，股價全天低迷，最低價僅為93.01元，跌幅高達23.13%，收盤跌幅有所收窄，收盤跌幅為17.35%，收盤市值為120億人民幣，對投資者來說中一簽虧損超過1萬元。
4月22日，長安LUMIN品牌“糯玉米”正式亮相。作為長安汽車旗下的全新車型，新車基于長安EPA0平臺打造，定位純電動微型車，提供了155km、210km、301km三個續航版本車型可選。據工信部發布的申報圖顯示，長安LUMIN或長安汽車全新品牌，而尾標“糯玉米”為品牌新車命名。
4月13日，2022年長安汽車全球伙伴大會在重慶舉行。長安汽車正式對外發布了集團發展目標、2022年新品規劃以及新能源全新品牌。長安汽車同時宣布，至2025年將在新能源等重點領域投入800億元。
長安新品牌正式定名“長安深藍”，2022年共計將推出36款新車
行業大事
豐田公司認為，浪費主要來自兩種情況：
一、生產現場的浪費。所謂生產現場的浪費主要是指生產上的“只會提高成本”的各種因素，如過多的人員，過多的庫存，過多的設備，它們一旦超出需求量，就只能提高生產成本，并且還會因為這種浪費派生出二次浪費。
具體來說，生產現場的浪費包括：
在現場等候的時間。即員工只是在一旁監看自動化機器，或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應、零部件等，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機器設備停工、產能瓶頸等因素造成員 工暫時沒有工作可做。
不必要的運輸、走動。進出倉庫或在流程之間搬運原材料、零部件或最終成品，或是長距離搬運在制品，都屬于缺乏效率的浪是屬于費。除此之外，員工的走動也是一種浪費。?
過度處理或不正確的處理。是指采取不必要的步驟處理零部件；
生產合理化 徹底杜絕浪費
“豐田生產方式”視所有業務過程中消耗了資源而不增值的活動叫做浪費。為了發現并杜絕浪費，豐田公司信奉“毛巾干了還要擠”的徹底合理化精神。
部件；或是因為工具與產品設計良莠不齊，導致不必要的動作及生產瑕疵而造成缺乏效率的處理。除此之外，當提供超出必要的較高品質產品 ，也會造成浪費。
生產出瑕疵品或者必須返工的東西。修理或者重做、報廢、更換生產、檢驗等，意味著精力、時間與物力的浪費。
未被使用的員工創造力。是指由于未使員工參與、投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時間、構想、技能，使員工失去改善和學習的機會。
在生產現場，豐田公司主要通過縮減工時來減少浪費，即通過對生產作業現場的仔細觀察，區分作業人員的動作中，哪些 浪費，哪些是屬于作業。然后去掉操作上完全不必要的動作，例如，待料、碼齊半成品、兩次搬運、倒換，等等。
學習豐田
二、生產過剩的浪費
所謂生產過剩包含兩個方面的意思：
一是生產出尚未有定單的產品，造成雇傭過多的人員和大量產品的積壓，從而導致儲存與輸送成本的浪費。在豐田公司，超產被認為是最嚴重的浪費形式之一。公司精心安排工作日程，每天的工作量相差無幾，并且恰好能夠滿足顧客的需求，結果使企業運行繁忙平穩而有節奏。
豐田公司負責銷售的人員有這種一種看法，需求量是指銷路而言，一切都取決于市場的動向；對生產現場來說，需求量是被賦予的量，不能隨意增加或減少。因此，要杜絕過量的生產浪費，降低成本，就必須使生產量能和需求量保持一致。
二是過多原料、在制品或最終成品，導致較長的前置期和較多的 陳舊過時品、毀損品。有時，這種生產過剩的浪費產生另一種新的浪費或二次浪費后，就會形成惡性循環，從而嚴重影響企業的生存和發展。
豐田公司一開始生產汽車就堅持生產合理化原則。很早之前，豐田公司就專門設置了“經營合理化委員會”，專門負責杜絕浪費和改進質量工作。例如，為了杜絕浪費，豐田公司內部使用的信封都是舊信封，它們在用過的信封上貼一張白紙，在上面填寫收件人的地 址和姓名，重復利用。豐田公司所有部門都嚴格這樣做，從不浪費。
一次，豐田公司總務部秘書課的一個員工在對外寄信時發現，以往用做填寫收件人地址的紙都是沒有寫過字的白紙。他想，公司各部門每天都有大量的信函往來業務，用一張紙也許沒什么，可是加起來一年就要用掉不少白紙了，能不能用別的紙代替呢？
他注意到公司電子計算機室每天都要處理大量用過的打字紙，這些打字紙裁成紙條，在紙的反面填寫收信人的姓名和地址，不是照樣可以用嗎？這個想法上報“經營合理化委員會”后，這位員工受到了嘉獎。而他的合理化建議被采納后，一年就為豐田公司節約了近10萬日元。
在豐田公司看來，最大的浪費是由于庫存過多造成的。假設庫存超過需要，如果車間容納不了，就得蓋倉庫。接著，還必須雇傭搬運工把它搬到這些倉庫里去，進而還要為每一個搬運工買一輛升降式搬運車。
學習豐田
《團隊協作的五大障礙》的作者帕特里克.蘭西奧尼是圓桌咨詢公司的創始人和總裁，對企業管理和團隊管理有著深刻的理解和獨到的見解，接受過他咨詢服務的公司包括甲骨文、西點軍校、西南航空、SAP等。該書一經發售，已連續出版8年，至今仍是美國暢銷書榜單上的每周推薦作品。
智能座艙-何雷
讀《團隊協作的五大障礙》
對解決團隊沖突的啟示
《團隊協作的五大障礙》的模型圖是個金字塔，五大障礙自下而上分別是缺乏信任、懼怕沖突、欠缺投入、逃避責任、無視結果。很多人以為這五大障礙是各自獨立的，實際上它們之間相互影響共同形成一個模式，這使得它們中的任何一項出問題都可能成為團隊的致命殺手。團隊協作的五大障礙之間共同形成的模式概括如下：
1. 缺乏信任源于團隊成員不愿承認自己的弱點和弱項，害怕成為別人攻擊的對象，從而導致無法建立相互信任的基礎。
2. 懼怕沖突的基礎是團隊成員間缺乏信任，很多人以提高效率為借口避免激烈的思想交鋒，而真正健康的團隊是需要積極的沖突和爭論來催使其前進的。懼怕沖突的團隊，很多情況下將矛盾沖突視為禁忌，有意避免思想交鋒帶來的結果是表面不爭，背后進行人身攻擊和相互怨恨，此危害比任何爭吵都要嚴重。
3. 欠缺投入發生的根源是團隊成員表面上達成一致，實際很少能夠統一意見、做出決策。意見無法統一正是由于懼怕沖突，不能進行充分的思想交鋒導致的。
4. 逃避責任是指團隊成員看到同事的表現或行為有礙于集體利益的時候，會猶豫不決而不予以指出。原因是投入不夠，團隊在計劃或行動上沒有真正達成一致。此時，如果指出別人的不妥行為，會造成人際關系上的緊張，從而導致團隊成員間有意避免不快的談話。
員工風采
一致。此時，如果指出別人的不妥行為，會造成人際關系上的緊張，從而導致團隊成員間有意避免不快的談話。
5. 無視結果是團隊成員把個人的需要或所處分支部門的利益放在整個團隊甚至公司的共同利益之上。團隊成員間不能相互負責、督促，就會導致無視結果。
不可避免的，各類團隊內部的、跨部門的、跨團隊的沖突層出不窮，我們要做的是盡可能將沖突引向建設性方向，避免破壞性沖突。
要做好沖突的建設性引導，首先要解決的是人的問題。發生沖突的主體還是團隊中的成員，只有充分了解團隊中各成員的沖突處理風格，才能有效的將沖突引向積極的方向。沖突處理風格測試將沖突風格分為：避免、包容、競爭、協作、妥協五類，按照合作性和堅定性兩個維度，組成的二維關系圖如下：
基于上述描述，五大障礙中有一項發生，整個團隊就要深受其害。反之，將該模式從反方向來考慮，通過積極的方式來應對，就能打造一支真正團結一致的團隊。其中，克服第二大協作障礙“懼怕沖突”的方式就是要引導團隊進行積極的建設性的爭論或沖突，讓每一個人明白所有爭論或沖突的最終目標是要在短時間內找到最佳的解決方案或行動計劃。
團隊管理中，有爭論才有高論。所謂“沖突”是指兩個或更多的人或組織在看法上的差異，沖突會使每一方都試圖影響與各方有關的情況。沖突也分為建設性沖突和破壞性沖突，前者有利于團隊統一思想和認識、激發創新和變革、增進團隊績效；后者會分散人力和物力、造成團隊關系緊張、扭曲事實、損害或阻礙團隊目標的實現。日常團隊管理中，沖突是不可避免的，各類團隊內部的、跨部門的、跨團隊的沖突層出不窮，我們要做的是盡可能將沖突引向建設性方向，避免破壞性沖突。
通過對五類處理沖突風格特點的分析，給我們在團隊沖突處理上的啟示如下：
1. 避免：并不是每一項沖突都必須處理，有時“回避”，也就是從沖突中退出或者抑制沖突，就是最好的方法。回避策略通常在沖突微不足道或者沖突雙方情緒極為激動而需要平靜的情況下使用。屬于該類風格的個人，會犧牲所有人的利益，將同時被團隊和他人所拋棄，成為孤家寡人。
員工風采
2. 包容：把他人的需求和考慮放在高于自身的位置上，從而獲得和諧的關系。當爭端的問題不是很重要或者希望為今后的工作打下基礎的時候，這個選擇很有價值。屬于該類風格的人，會為了他人的利益而犧牲自身的利益，導致團隊成員離他而去，團隊分崩離析。
必須明確的一點是：上述五類處理沖突的風格，在實際處理沖突時，不是割裂或互斥的，而是因時而異、因情而異的。一個沖突發生后，根據沖突當前所處的階段，所涉及的各方利益，沖突雙方當前的情緒狀況等因素，經過充分分析后，才能確定采取什么樣的沖突處理組合策略。比如先通過避免來安撫沖突雙方的情緒，再通過妥協暫時讓事情推進下去，最后通過協作取得共贏。
對于個人也是一樣，每個人處理沖突的風格也要分首選風格，第二風格等，管理者在了解團隊成員處理沖突風格的特征后，針對他們的特點進行沖突處理策略的培訓、訓練和實際沖突處理的指導，以便揚長避短，將沖突向建設性方向引導。
3. 競爭：與包容相反，以犧牲他人利益為代價來滿足自身的需求。在管理中就是管理者運用職權解決爭端。當需要對重大事件作出迅速處理時、需要采取不同尋常的活動時，以及與他人無關緊要時，這種選擇會取得很好的效果。屬于該類風格的人，會為了自身利益而犧牲他人利益，會有一幫追隨者，但是沒有合作者。
4. 妥協：沖突雙方都作出一定的有價值的讓步。當沖突雙方勢均力敵的時候，或者希望一項復雜的問題得到暫時的解決方案時，或者時間緊迫需要一個權宜之計時，妥協是最佳的選擇。屬于該類風格的人，習慣于在自身利益和他人利益之間尋找平衡點，是一類受內外部同時接受的人。
5. 協作：沖突的雙方都滿足了自身的利益。合作要求雙方開誠布公的討論、積極的傾聽，并理解雙方的差異，對有利于雙方的所有可能解決方案進行仔細的考察。屬于該類風格的人，是一類受內外部同時歡迎的人。
員工風采
《雄獅人》
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